考核研发费用通常看研销比（研发费用除以主营收入），把研销比同行业均值一比，低于行业均值便OK。这指标很常用，但是肤浅，极易误导。因为研发费用背后的划分结构时常百家争鸣，就使数字相同，划分结构也可能全然两回事。譬如某公司把某项工程费用列为研发费用，但是公司主管不同意，认为这种做法无非把产品改良一下，为迎合某个订单的要求罢了，于是把这笔费用划到销售费用。再譬如某公司把某种新产品的试验费用列为生产成本，但是大多专家反倒把它视作研发费用，因为实验费用同新产品生产技术的获取直接相关。所以显然，百家争鸣搞得研发费用划分结构参差不齐，要是简单比较研销比，风险无限。
除掉搞清企业研发费用的划分结构，还须看清企业研发团队的协作能力。研发工作不是单纯技术活，协调不好，就使有同等技术、同等资金、同等人才，没用，两者的差异很可能不啻天渊，甚至好企业间的差异都会达到二比一。要晓得新产品和新工艺的发展不可能仅靠一己之力完成，一个研发项目务须依靠受过强化训练的团队去完成，不论化学家、固体物理学家、冶金学家、数学家，不管哪个家，都只是产品研发工作的一员，只能为产品的研发尽其中一份力，要是独断专横，不懂协作，那必是一加一小于二，所以一个企业研究院再多，专家如牛毛般多，没用，唯有人人懂得相互协作、各施所长，研发任务才能顺利、高效完成。成君忆在《水煮三国》中讲过新木桶理论，很有创意，他认为一个木桶要装满水，不单取决最短那块木板的长度，每块木板还须紧密结合，不能有缝，否则木板再长也是漏水。
新木桶理论很形象，足见团队协调的重要。事实上除掉研发团队内部的协调，研发团队还须同各部门协调。譬如同研发部门协调、同设计部门的协调、同销售部门的协调。要是协调不好