“猪坚强”与“猪无能”的战略差异
2008-07-14 09:20阅读：
“猪坚强”与“猪无能”的战略差异
关于“猪坚强”的说法很有趣，在笔者看来，在行业不景气时期，房地产企业到底是成为“猪坚强”，还是意志脆弱、轻言放弃的“猪无能”，关键取决于企业战略，尤其是其中的经营模式。在此，本文就反思和剖析一下房地产开发企业的多元化陷阱吧。
自2003年以来的本轮宏观调控，使房地产企业的运营模式发生了诸多变化，优胜劣汰，适者生存。在行业剧变的过程中，大量企业在战略定位和决策上陷于迷茫，或者已经迷失，而部分上市公司亦处于半梦半醒之间。因此出现一种有些矛盾的现象：一方面资本早已或主动、或被迫地流出这个行业，另一方面更多的资本还在涌进这个行业，且颇有逆势而上的架式，还有房企盲目地在扩张和多元化的道路上狂奔，似乎毫不在意其中潜藏的巨大风险。
近几年，房地产业的高利润率吸引巨量资本和企业进入，不光是民间资本，更有很多上市公司加入到房地产“淘金”之旅。早在2002年，便有武昌鱼、浦东不锈、青旅控股、先锋股份、威远生化、北方国际、新疆天宏、大连渤海、银基发展等上市公司涉足房地产。比如与房地产业八杆子打不着的服装业中，雅戈尔的地产业务做得是有声有色，2004年资金回笼就已达10
亿元。近期风头甚健是海尔，张瑞敏特意把卢铿从上实地产挖了过去，决意在房地产业大干一场。
相比外行争做房地产业，内行中的开发企业的跨行业发展的现象较少，比较典型是张宝全的今典集团，除了做房地产开发，还对EVD产业（DVD的升级版）和影视业投资兴趣浓厚，而且后者重要性已超过前者。此次碧桂园的杨国强大手笔进军香港传媒业，也属于大跨度的多元化发展，当然，亦有传言杨国强更为看中的是邵氏旗下香港清水湾价值54亿港元的土地，而并非TVB的股份。目前看来，开发企业的多元化战略集中在房地产业或相关产业，比如除了开发之外，很多企业还涉入物业管理、营销策划、规划设计、建筑施工、装修装璜等领域。
那么，上述企业战略合理吗？实际上，国内很多企业家尚未真正理解和把握住企业战略的精髓。“战略”一词，源于希腊，18
世纪法国战略家梅齐乐在其名著《战略理论》中把它界定为“作战的指导”、“驱动军队抵达决战地点”。现代意义上的企业战略，是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位，最高目标是成为某个行业的第一品牌。比如：星巴克代表高档咖啡店，可口可乐代表碳酸饮料，王老吉代表凉茶，坐舒服汽车选奔驰，享受驾驶乐趣选宝马。
企业战略的关键是选择正确的行业，谋求确立竞争优势，成为领先品牌。因此，从很大程度上讲，多元化并不符合企业战略原则。但实际上，很多企业依然乐此不疲，比如海尔已成中国家电业首屈一指的品牌，却仍欲壑难填，大张旗鼓地开辟房地产战线，短期之内有利可图，长远来看未必能为海尔品牌锦上添花。
做大、做强、赚大钱，几乎是所有企业的共同目标。想要达到这一理想目标，有两种做法：一种是什么赚钱就做什么，哪里利润高就去哪里，专挑“短平快”项目做，尤其通过大肆兼并收购其它企业迅速做大。这是吸引很多外行企业纷纷涌进房地产业的根本原因，因为房地产业的利润水平高于社会平均水平，尤其是高于海尔所在的家电业和雅戈尔所在的服装业。但这种过于看中短期利润而忽视培养企业核心竞争力的做法，潜藏着巨大的风险，尤其是当行业环境发生不利变化时，比如房地产业自去年第四季度以来遭遇的市场低迷。
实际上，国内外通过并购其它行业的企业而谋求多元化、快速扩张的企业，不乏失败案例，国外的如安然、世通、凯马特百货、瑞士航空等均以破产落幕，国内的如德隆系、华源集团也没什么好下场。很多国内企业之所以在跨行业多元化经营的初期能够获得利润，多是因为这些行业发展不够成熟，行业法规不完善、市场竞争不够激烈。而从美国经验看，任何时候搞多元化经营都有风险。1950
年代后期，美国企业普遍在各自事业领域遇到相对饱和的局面，为了追求进一步的高成长，纷纷走上多元化经营之路。然而，美国企业界的这次多元化大潮，结果证明是一场集体大试错，最终以失败告终。
世界著名战略大师迈克尔•波特曾跟踪研究了33 家企业从1950 年到1986
年的多元化公司战略，得出可靠结论：“除非公司战略将主要的注意力放在如何让各个事业单位成功，否则，无论公司战略设计得多巧妙，都会注定失败。”其实，企业战略发展的专业化与多元化，在业内一直存在较大的争论，从经济学角度看，专业化有利于资源配置和单位效益最大化，但同时也存着复星国际这样在房地产、医药、钢铁等诸多行业皆取得成功的巨无霸式的集团企业。问题的关键在于，企业能否在所涉及的领域中占据优势地位。
正如前文所述，房地产企业的多元化，多集中于行业内部或与房地产业相关的领域。从企业战略的角度，并非立足于想让每个事业单位都能在特定的领域内成为引领者，而是更多是为自己的主营业务——房地产开发打“下手”，同时也抱着“肥水不流外人田”的狭隘观念。典型的如物业管理公司，多数企业只想借此增加延伸服务，同时也能在赚了卖房的钱之后，继续赚取物业管理的钱，而不是立志要成为物业管理行业的领先品牌，所以万科物业只服务万科开发的小区，金地物业也只管中海开发的小区，当然少数优势物业公司也会服务非自己母公司开发的社区，但数量之少基本可以忽略。
因此，房地产企业的多元化战略，是一种比较低级的多元化。当然，这也与房地产业的特性有关。比如，很多消费者都知道帮宝适、佳洁士、汰渍、舒肤佳、飘柔、海飞丝、玉兰油等著名产品，却不一定知道其制造商是宝洁。宝洁的多元化战略无疑是非常成功的，其秘诀在于在很多行业都倾力打造领先产品，而并是主推宝洁这一公司品牌。与普通消费品不同，房地产具有强烈的区域属性，以及属于很多人一生只能购买一两次的大宗物品，于是开发商只注重企业品牌建设，不太注重产品品牌，于是我们会发现开发商最喜欢的做法是：在每个项目案名前面都放上一个前缀——自家的企业名。
对于多元化经营的开发商企业而言，企业战略主要决定两件大事：一是企业应该进入哪些产业链环节（如规划、开发、建筑、营销、物管等），以及哪些细分产品市场（如住宅、商办、酒店、创意地产等）；二是如何管理旗下的事业单位，使他们之间协同作战，产生高于单个事业单位相加的综效，包括调配公司的资金、人才等各种资源。如果不能产生比单个事业单位更高的效率，则无法与专业公司进行竞争。
对于房地产开发企业而言，目前实行多元化战略的指导方针应是：第一，要聚焦房地产业，尽量不要跨行业作战；第二，在细分市场（单个事业单位）创造一个或几个领先产品品牌，如高档住宅产品、中档住宅产品、酒店产品、写字楼产品等；第三，协调各个产品线之间的资源调配，以期产生“1+1>2”的效果。如果没有足够的资源作支撑，建议还是走专业化之路为上策——只做好一个具备竞争优势的核心产品，比做十个都没竞争力的产品，更有战略价值。
接下来，略谈一下如何提高专业能力，在一个或少数几个领域形成战略优势。近几年，房地产界流行一种“美国模式”将取代“香港模式”的观点。前者更强调专业化分工，比如像万科那样只专注于住宅开发、万达只作商业地产开发和经营，后者则倾向于不仅开发多种类型的产品，而且还把触角伸向非开发环节。
对于开发商而言，积聚资源、专注于某一细分市场，更容易形成专业上的比较优势。具体方向可参考五个方面：其一、专注于市场潜力巨大的商业地产，还可以进一步细分为商业街、销品茂、大超市、商铺等，如万达就是在销品茂方面独树一帜。其二、在市场需求潜力最大的住宅领域寻找发力点，可选择的方向有高档住宅（如多年来黄文仔只做了两个项目，但星河湾却成了“中国地产的劳斯莱斯”）、酒店式公寓（如东渡集团只做青年公寓，甚至到洛杉矶拿地）、养老社区（在美国很流行）、花园洋房等。
其三、可涉足定制服务领域，在国外发达国家，定制服务的市场份额很大，目前这一领域我国正处于市场培育期，先行一步的万通筑屋已小有收获。其四、工业地产是一新兴细分市场，随着我国经济增长方式的转型，工业厂房正处于升级换代的节点上，这一领域企业间的竞争相对缓和，因此投资前景光明。其五、写字楼市场，这一市场总体而言属于高风险高收益，对开发商的资金和技术要求较高，目前一线城市总体需求旺盛，二线城市需求潜力较大。
专业化的一个重要表现是实现产业化开发。在国外成熟的房地产市场，住宅的产业化水平很高，如美国达到50%以上，有的国家则已经达到70%甚至90%以上，目前我国以万科为代表的企业也已进入实质性操作阶段，2007年上海万科新里程两栋工厂化生产的住宅楼推出，具有里程碑式意义。住宅产业化的实施步骤大致如下：其一、建立专业化的产品研究中心，这是一个系统工程，所以仅仅借用建筑设计机构的外脑还远远不够。其二、引进专业人才，尤其是从国外吸纳具有相关经验的专家，比如万科引进了日本专家伏见文明做技术总监。其三、从相对简单的住宅部件着手进行标准化设计和工业化生产，如门、窗等。其四、渐渐围绕浴室、盥洗室、卫生间、厨房等相对复杂的住宅功能空间实现产业化，当然在初始阶段，也可以与专业电器、家具厂商进行密切合作。其五、产业化的高级阶段，是进行木结构、钢结构、钢筋混凝土结构等各种各样的独立装配式住宅的产业化生产。
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