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销售人员如何向客户高层销售?大客户营销的步骤

2019-11-14 16:04阅读:
向客户高层销售,最忌让他觉得你在推销
费尽心机走对方高管上层路线的销售方式是否值得?弄明白这一点,对于销售来说至关重要。
  我们一定都听过在与客户高层建立关系的重要性,许多人曾尽力向客户组织中的更高层级销售。这种做法有一定的道理,但有时候,有道理并不等于有利润,甚至可能浪费你的时间。
  问问自己,我所销售的(产品/服务):
  * 是否需要考虑特殊预算?
  * 是否对客户有战略价值?
  * 是否会对人才需求产生相关的影响?
  * 是否能让最高层高管达成目前有些难度的年度目标?
  * 是否能对CEO制定的长期目标产生巨大的影响?
  如果你所销售的产品不符合上述情况之一,那么费尽心思试图将大公司中的最高层高管或其他高级管理人员发展成客户很有可能不会产生回报,反倒要赔进去不少时间。另一方面,如果你销售的产品符合上面的至少两条标准,那么你应该考虑做这方面的尝试。
  即使你决定要将对方公司的最高层高管发展成潜在客户,也不等于你不能与公司中的其他人员接触。事实上,你通常必然会与其他人接触,只不过目的不
同。你现在的目标是获取洞见和信息,帮你在与最高层高管进行的会面中加分。你在一家公司上花费的时间是多还是少,只应该与对方成为客户后你期待获得的价值相关。
  如果你确定发展与最高层高管的关系是有意义的,值得你付出时间,你就需要确定该如何修改将对方发展成客户的计划。要做到这一点,首先应该弄清楚,顶级高管为什么与一般的潜在客户不同。
  最高级高管和高层管理人员有以下做法的可能性更大:
  * 思虑更长远
  * 价格导向的倾向较弱
  * 战略性思维
  * 自信、专注
  * 谨慎地发表意见
  * 从大处着眼
  * 了解风险的价值与需求
  * 保护和重视其时间
  * 高度重视诚信
  * 有学习的欲望
  * 具备好奇心
  * 不希望陷入尴尬
  * 保护他们的形象
  * 尊重其他人
  * 非常看重他们信任的人

  这个清单在发展潜在客户时很重要,因为它可以帮助你了解成功打动客户高层需要些什么。由于不了解低级别与高级别潜在客户之间的差异,许多销售人员在接触到对方高层之后迅速被甩给采购部门。

  适应不同的游戏规则

在制定C级高管类潜在客户的应对策略时,你需要考虑三件事情:
信心、信任和推荐。
C级高管重视时间,在同意与任何人会面之前会确保他们的时间不会被浪费。因此,能够让他们抽出时间见一面的人要么是他们已经认识的人,要么是他们信任的人推荐过来的。也许他们只接受其助理进行的推荐,但这种推荐的性质不变,因为除非他们的助理先建立起对你的信任和信心,否则他们不会允许你接触C级高管。
在发展C级高管客户时,我所掌握的一个基本原则是,你接触的人物最多只能低于C级高管一个层级。关键的原因是,联系人的层级太低不仅会浪费时间,而且还因为可能让你永远被排除在C级高管的视野之外。请记住,上文列表中的其中一个特征是,C级高管保护自己的时间的意识有别于其他人。如果C级高管知道你已经和他们公司的其他人合作了,那就不太可能为你腾出时间。如果他们觉得别人能解决你的问题,为什么还要他们亲自出手?如果你希望让对方的C级高管认为你有价值,值得他们抽出时间,你不仅必须符合上文列出的标准,而且还必须拥有能让他们感兴趣的关键信息。

C级高管发电子邮件

  请记住,不管你发的内容是什么,你想要接触的C级高管能看到的机会都不会太大。写给C级高管的电子邮件遵循的格式应与发展潜在客户的常规格式不同。

  首先,不要觉得助理没什么价值。是的,越来越多的公司已经不设置助理这种职位;但在其他公司中,这种职位仍然存在,只不过换了种叫法而已。如果你有助理或服务人员的联系信息,请直接与他们联系。助理会有更大的可能性在C级高管之前先阅读你的电子邮件。这并不表示你在写给他们邮件中可以有所怠慢。在与助理接洽时最重要的一点,你必须像对待C级高管一样对待他们。这些助理会审查你和你要说的内容,如果你想争取他们把你推荐给高层,必须先让他们在一定程度上建立起对你的信心和信任。

  发给C级高管的电子邮件的最有效的风格也要遵守所有正常发展潜在客户的准则。首先,请确保电子邮件中不包括任何附件和图片。首席执行官和其他C级高管对于接受任何可能包含病毒的内容心存疑虑。许多首席执行官告诉笔者,在任何情况下他们都不会打开自己公司以外的任何人发送的文件,或者单击这样的人发送的链接。这也再次提醒我们,信任对在组织中位居高位的人所起到的作用。
  以C级高管为对象时发送的电子邮件需要调整电子邮件的内容和格式。我发现最有效的格式是3/解释”风格:在你的电子邮件开头列出3个要点,然后每个要点用两三个句子解释。这种格式的强大之处在于它很简洁。如果收信人只有时间查看其中的部分内容,至少他们能看到要点。
  这种格式的电子邮件,最好是每月发送一次。按照这个频率,您就可以在尊重他们的时间以及传达有价值信息的需要之间进行平衡。

  拜访C级高管

  高级管理层不进行采购;那是他们分配给级别较低的下属的工作,如果高级管理层认为你是在向他们推销的话,那么你会被踢给那些下属。拜访的内容必须围绕如何帮助该高管达成本文开头列出的其中一条标准。这次通话的主旨不是为了销售;这是关于帮助他们进行战略性投资并取得成果。你的声音、语气和措辞必须显现出自信,与其产生共鸣。
  在准备进行拜访时,面对助理时的处理方式必须与面对C级高管时一样,向助理提出的问题也要跟打算问C级高管的一样。别害怕开口要求首席执行官或任何你想要接触的人抽时间跟你见面;提出这种要求的重点在于方式。如果你在提要求时说:“只需要几分钟就行,因为我知道他们很忙。”那么你会被直接拒绝。因为这种说法让人觉得你不值得与他们会面,你想知道的东西通过电子邮件处理更好。
反过来,你也不能要求助理给你安排一小时跟CEO会面。对不起,没人会给你那么多时间。甚至连安排30分钟看起来都有点多20分钟是个神奇的数字。用充满自信的声音说,你需要安排20分钟跟C级高管会面。20分钟才是关键:不是30分钟(只有该C级高管的直接下属能享受这个待遇);也不是10分钟,10分钟会让这次会面看起来没什么重要性。要求20分钟的诀窍在于:高管的日程安排通常以1530分钟为单位。这意味着你最终可能会得到30分钟的会面时间。但如果你一开始就要求这么多时间,是会被助理拒绝的。
  给你安排了30分钟,但你不应该把30分钟都用掉。你只需要20分钟就能建立信任关系。如果首席执行官感谢你所提供的价值,他们会要求你再谈10分钟。
  毫无疑问,联络高管层的最佳时机(或很难有机会搭上线的对象)介于整点前后2分钟这个区间。忙碌的人在这种时候最有可能处于会议间隙。如果这个人在电话会议上花费了大量的时间,那么他们很可能会在整点时接听电话,因为已经对这个时候打进来的电话有了心理预期。

  利用人脉

  根据本文列表中的标准接触到C级高管并建立信任和信心,通常必须使用人脉网络作为突破口。幸运的是,多亏了社交媒体网站,我们比以往更容易利用人脉。业内和民间活动当然是与C级高管建立联系的理想场所。
  对于业内和一般交流活动来说,重点是不要纯粹为了遇到某个特定的C级高管而参加。笔者就曾见过太多的销售人员一心希望跟高层人士搭上关系,参加了太多此类活动,结果钱和时间都不够用,反而收效不大。
  这是由于C级高管对于让新人进入他们的圈子持保留态度,很多情况下,经由熟人推荐是打入这些圈子的唯一途径。要想让人把你推荐给C级高管,足以花费数年的时间去酝酿,并且许多情况下是意外成功的,而不是按部就班地随你的计划推进。我遇到的一些最理想的推荐案例中,双方在还没坐上现在这个职位时就已经搭上关系了。
  不要轻视关系的价值。也许某些关系现在可能看起来不是很有价值,但随着时间的推移,他们可以创造巨大的机会。记住,推荐是双向的。你需要别人推荐你,那就别忘了别人也需要你的大力推荐。
  最后,你需要判断,是否有必要把对方的高层发展成潜在客户,以及你应该为此投入多少时间。在高层身上投入的时间过多容易在短期严重拖累你的业绩。与高管层建立关系并开展业务需要时间,通常比开发一个普通销售线索的时间要长三、四倍。在进行日程安排时应该考虑到相应的规划。
  笔者经常劝告销售人员,用于开发高层销售线索的时间永远不要超过10%。超过10%就会立刻侵蚀你开展业务的必要时间。假设10%的时间是你所能投入的时间上限,意味着你不能用粗放式的做法,把时间平摊到各公司每个可能成为潜在客户的高层身上。严格筛选你的对象,从而有效地管理时间,这样才会有时间了解对方的公司和你要接触到的人。

原文经授权,摘自Mark Hunter所著的《High-Profit Prospecting: Powerful Strategies to Find the Best Leads and Drive Breakthrough Sales Results》一书。Mark Hunter2017年登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会分支机构AMACOMAMACOM, division of American Management Association International)出版。秦岭译。
本文刊载于《世界经理人》杂志20178月刊【销售与营销】栏目

关联阅读》大客户营销步骤
建立关系阶段
建立关系阶段,是卖方确立大客户,买卖双方建立互信的阶段,买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的,也是需要消耗最多资源的。
首先,我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例,这个客户肯定够大,但我们还是得先分析几个指标,来确定其是不是你公司的大客户:
一看你的产品是否适合它,中国银行是大,但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用,那它也不是你的大客户。
二看它是分散还是统一采购,中国银行在全世界都有分行,如果所要买的东西不用统一采购,那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸,各个分行分散采购,你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构,因此中国银行就很难成为这些企业的大客户;但如果要买的是大型的计算机主机设备,又全国统一采购,统一制定软件的标准,只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势,就把生意就做成了,这时候它有可能成为你的大客户。
第三是客户的采购模式是什么样的,比如说他今年采购了两个亿的备,明后年他就不买了,也很难将其视为大客户;但如果是持续的购买行为,今年1000万,明年1000万,后年还买1000万,那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢?因为要想客户购买大量的东西,你必然要在其中下很大的功夫,动用非常多的资源,甚至于一个1000万的项目,你自己就需要投入500万,如果这1000万的项目做完就结束,这样的投入就不划算了;但如果是持续购买的话,那他在明年、后年或者大后年购买时,你可能每年只需投入50万就够了,就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。
分清谁是你的大客户以后,卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值,这也可以从几个方面来考虑:
第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配,客户选择你,肯定要看你是否与他对等。
第二是一定要了解客户所在的行业,以惠普为例,做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行,最好是从银行出来的,懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景,客户目前在这个行业的地位,碰到的竞争和挑战是什么,遇到什么问题,什么东西让他睡不着觉。
第三是有没有从客户的角度出发,帮他量身定做,或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案,这种解决方案,可能是技术的,可能是管理的,也可能是流程的,甚至是财务上的。另外,客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何,一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品,用得怎么样。
如果我们已经确定出大客户,那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理,大客户经理干什么呢?比如说惠普在中国银行设立的大客户经理,他代表中国银行和惠普打交道,他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行:组织结构,业务发展方向,财务状况等,中行的任何信息,他都要及时反馈到惠普;另一方面,他也要随时把惠普的信息传递到中国银行,比如说惠普推出了哪些新机器,哪些新的解决方案,哪些新的管理理念,与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息,他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候,他的脑门上印着“惠普”两个字;这个人在惠普出现的时候,他的脑门上印着“中行”两个字
这种双向沟通的渠道非常关键,比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等,还有许多大型的主机设备,用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员,我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室,用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题,所有产品找他一人就可以了,把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来,所有产品的跟踪、调查都由他来负责。
这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出的相应调整,是以前没有的。以前无论是惠普还是其他公司的通用做法都是根据产品来设置销售队伍,卖螺丝的就是卖螺丝的,卖螺帽的就是卖螺帽的,客户必须自己挑出各种不同的螺丝和螺帽组装成一个系统。现在有大客户经理,他清楚客户的总体需求,公司内部也能在各个部门之间沟通,充分调度公司内部资源,统一跟客户接口,做出个统一的方案。
大客户经理其实就是专门为大客户设计的虚拟团队的负责人,虚拟团队的成员是不固定的,今天可能需要找一个系统管理的专家来解决中国银行的系统管理问题,但这个专家并不只为中国银行服务,它可能同时参加很多个虚拟团队。
虚拟团队是一个动态的存在,它随时根据客户的需要临时组织起来。这也要求大客户经理必须对惠普内部的资源非常了解,比如说惠普本来有专家可以帮助客户解决某个问题,但是由于大客户经理不知道这个专家在哪里,这个问题让竞争对手给解决了,那就是人家对客户有价值了。

稳定关系阶段
与大客户的关系进入稳定期以后,工作重点和关键就发生了转移,这个时候工作重点应该放在防止意外情况发生和积极进行危机管理。因为你在建立关系的阶段已经付出了很大的努力,才可能确定为大客户关系,如果这一阶段发生意外,不能及时响应处理,那可能就功亏一篑,先前的努力就全白费了。
进入稳定关系阶段以后,沟通在大客户管理中起着非常重要的作用,所谓沟通就是说你要知道客户什么地方出了问题,要防患于未然,不要老是帮他救火,要帮他建立一套救火的机制帮他建一套流程,把责权利分清楚,出现任何问题,很清楚责任点在哪里。就像一台机器不能正常运行,可能是网络坏了,数据库坏了,或者是客户的操作人员水平有问题,有很多可能的原因,不一定就是机器本身的问题。
一定要进入客户的管理流程,在帮客户解决危机的时候要立功,如果在处理危机的时候不能立功的话,与客户的关系就可能恶化。立功实际上是在免费加强关系,因为你帮客户解决问题是天经地义的,这个费用他也是预付了的,而且如果你真帮客户解决了问题的话,客户更会在情感上与你拉近距离。所以,卖方一定要在客户的管理流程里面起作用,进入客户的管理流程和应急流程。例如惠普公司为上海社保局做的容灾系统,在整个上海4号地铁线塌方导致社保局办公楼塌陷时,由于容灾备份做得充分,社保局的业务和数据没有受到影响,能够照常办理业务。
还有一点也是非常关键的,要让客户知道在你公司内部的投诉渠道,如果出了问题他找不到人投诉,这也是非常要命的事情。有时候客户可能对你一肚子怨气,投诉完可能就没事了。不能仅仅只有大客户经理一条沟通渠道,无论是技术层面还是管理层面都要建立稳定的沟通渠道。
在组织结构方面,公司应该设置一个专门的部门来对应该阶段的大客户维护。因为每一个部门都有自己的文化,做大客户的和做小客户的在一起是没有办法沟通的,做事情的方式也完全不一样的,一个人既要管理大客户,又要管理中小客户,基本上是不可能的。比如说一个1亿的项目需要一个工程师,而一个100万的项目也需要一个工程师,这个时候怎么分配资源是要非常大的学问,混在一起是不行的。所以你必须有专门的部门来对应大客户,宁肯大客户部门小一点、精一点,也不能和中小客户混用资源。另外,为了能够有效利用公司资源,大客户部门的负责人最好由公司副总裁一级的人担任。
同时应该与客户建立双方高层定期会面的机制,如果高层之间的沟通顺畅的话,那具体的事务就容易了。

加强关系阶段
随着买卖双方信任和了解的加固,卖方应该对自己满足客户的能力进一步的加强和要求,应该更加深入分析客户的需求潜力,这也是增加销售内容和加固关系的最佳时期。
在加强阶段要和客户建立一个互利互惠的关系。你买我的东西,我也能买你的东西,可以互相成为大客户。例如台湾的许多大企业,他们每年惠普采购大量的设备作为工厂的企业管理系统,反过来,惠普每年也向他们采购几十亿的设备,大家是平等互利的关系,不是简单的甲方乙方,而是互为甲方乙方。
其次,卖方把产品卖给大客户以后,不仅要参与客户的管理流程,而且参与得越深越好。惠普设置自己的咨询部门就是这个目的,把硬件卖给大客户以后,我们要帮助客户解决使用的过程中出现的问题,但是单单解决应用上的问题,我们并不能保证这个客户可以成为我们的持久客户,并不能帮助客户解决企业生存的问题。所以惠普还有很多行业专家帮助客户解决其企业在战略上面临的问题,比如我们在为一家保险公司设计计算机系统时发现他很多业务系统的流程是有问题的,就提出不仅可以帮他做应用系统,还可以帮他做整个企业的流程再造。因为我们公司有保险方面的专家,是一家保险公司的老总退休以后来惠普当顾问的,对整个行业的水平和发展趋势都非常清楚。
宝洁公司跟惠普的关系也是这样,一开始惠普只是宝洁的供应商,后来逐渐参与宝洁的IT服务管理。宝洁发现惠普做的工作比自己亲自做还省事,就把整个部门外包给惠普,可以说宝洁全球几千人就加入惠普了,也可以说惠普把宝洁的IT部门给买下来了。宝洁把整个IT服务部门外包给惠普10年,支付30亿美金,他把这个部门交给惠普来管理,每年只需下达指标和监控结果就行了
进入客户的业务越深,那跟他的关系维持得也就越深,最深的程度达到你可以进入他的董事会,就像惠普的总裁卡莉是多家美国大公司的董事,同时这些公司的总裁也是惠普的董事会成员,我认为这是大客户营销未来的发展方向。

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