从苏宁身上学到点啥
2012-08-22 09:36阅读：
这个题目不太好，之前写过《从海普瑞身上是不是可以学到点啥》，把苏宁=海普瑞不太妥，毕竟前者还是很优秀的一个企业。
第一看企业先看商业模式，商业模式决定一个企业经营之路是幸运的还是艰辛的，但商业模式是会被改变的，需要不断跟踪，正如生态环境可以决定一个物种生存还是灭亡（芒格思维的格栅还真不是瞎掰，生物学的进化论跟经济学的企业生存之道原来是通的。)
想起来惭愧，以前还写过一篇苏宁的分析《苏宁-有足够前瞻性能立于不败之地的企业》，里面提到“英特尔CEO安迪.格鲁夫在《只有偏执狂才可以生存》一书中指出，几乎所有企业，迟早会遇到行业性的战略转折点，而不能及时发现并面对这种转折点的企业将会被淘汰。”，而当时看好苏宁的原因是因为苏宁看见了行业的战略转折点，开始改变传统的商业模式，发力电商。
问题是，商业模式的改变，等同于生态环境的污染，不是说想拒绝就能拒绝、想适应就能适应，不以人的意志为转移，曾经统治地球的N年的恐龙因为不能适应生态环境的改变还灭绝了。传统连锁电器卖场商业模式的兴起颠覆了零散的地方小卖场模式，而网购的兴起也在颠覆传统的电器实体卖场模式。传统实体卖场要对比价格还要每间店面去比，消费者存在信息不对称，要付出额外成本去获取信息。而网购可以做到一点鼠标就知道哪个最低价，赤裸裸的刺刀拼价格。
京东已经长大，过了可以干掉他的时机了。更无奈的是，京东背后而背后还有N个电商，N个赚一点够糊口也可以出货的淘宝个体户。
商业模式的改变是最可怕的基本面变坏情况之一，IBM曾经是PC界的NO.1，但电脑销售模式由台式整机销售转变为各个零件厂商出售标准件可由消费者个人组装后，IBM沉沦了N年，直到他再次改变自己的商业模式，转变为服务提供商才迎来今天的重生。
观察企业首先考虑的是商业模式，然后才是企业的管理层和经营历史，再次才是估值。
处于行业转折点、商业模式被迫改变了的企业要非常小心，通常是恐龙灭亡的先兆（当然苏宁会一直活下去的，只是活的很艰难）
。商业模式发生了改变的企业作为基本面变坏信号触发卖出。
第二 营销战略有三种 低成本差异化细分市场（详细不表）
同质化只能导致价格战，而成本优势并不能拉开巨大差别，因为别人同样可以复制你的经营模式，一旦竞争激化例如产能过剩或者对手管理层盲目冲市场占有率就只能拼价格刺刀，从博弈论的角度看，一方降价另一方最优策略只能是跟进，否则会处于劣势，从而形成不良负反馈，最终平衡只能是各方利润率降到低水平的社会平均回报率以下。低成本战略下的企业可以生存下来，但过得很艰难。
低成本的护城河是很难构筑的，即使你的成本真的比他低，京东就是最好的MBA案例。还有那些夫妻档，根本就不用算ROE,可以糊口就能卖。
网购，对消费者是好事，但对经营者来说，不见得。性质就如巴菲特以前开的纺织厂，性能提高一倍的机器并不能为经营者带来长久的效益一样，相反只会不断消耗经营者的自由现金流。
只有差异化才是获取高额利润的最好战略，为啥？别人做不了，只有你做的了的，才能获得溢价，物以稀为贵，懂得了供求关系就懂得了半个经济学了。大概就是众价值投资者曰“特许经营权”。
恰恰，消费品就是差异化战略的代表。为什么消费品企业受到追捧获得相对溢价，也是有道理的，只是不要为其支付过多溢价，投资是支付价格低于未来自由现金流折现值之差的游戏，而未来并非确定的。
以后尽量寻找执行差异化战略的企业，而非低成本战略的企业，在客户眼里产品同质化严重、客户基本只盯价格来选择的的企业基本pass掉,无论投资的是银行，还是消费还是其他行业。
