【我读德鲁克】彼得·德鲁克的企业家战略（二）
2019-01-16 13:35阅读：
2019年1月8日
文/姚斌
3、生态利基
孤注一掷、创造性模仿和企业家柔道，这三种企业家战略的目标都是夺取市场或产业的领导地位，甚至取得统治地位，而生态利基战略的目标则是取得控制权。前三种战略主要是针对企业如何在一个大市场和重要产业中取得一席之地。前三个战略都是竞争性战略，而生态利基战略的目的在于在一小范围内获得实际的垄断地位。前三个战略都是竞争性战略，而生态利基战略旨在使企业免遭竞争和他人的挑战。以前三个战略获得成功的企业最终会发展成大公司，而且知名度很高，甚至家喻户晓；而采取成功的生态利基战略的企业则是享有实惠，不图虚名，它们默默无闻。世界上最成功的生态利基战略的整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。由于其产品已经成为某个程序中必不可少的基本要素，因此无人愿意与它竞争。
生态利基战略又有三种不同的战略，每一个都有自己独特的要求、局限和风险。它们分别是收费站战略战略、专门技术战略、专门市场战略。
收费站战略
爱尔康公司所采取的战略就是收费站战略。该公司研制出一种酶，能使医生在进行老年白内障外科手术时，减少一个步骤，使整个手术程序更加和谐、合理。当爱尔康研制出这种酶并取得专利时，也就拥有了收费站的位置，因为任何一位眼科大夫都需要它。无论爱尔康对酶的索价有多高，与整个白内障手术费用相比，这个价格就显得微不足道了。根本不会有任何一位眼科大夫和任何一家医院去询问这种酶的价格。这种酶的市
场相当有限，全球一年的销售量只有5000万美元。很显然，不值得任何人去尝试开发一种与之竞争的产品。就算这种酶价格降低了，全世界也不会因此多出一例白内障手术。所有潜在的竞争对手所能做的不过是为大众降低酶的价格罢了，而自己却捞不到任何好处。
另一个采取收费站战略的例子是杜威-阿米公司。20世纪30年代，这家公司研制的一种能密封罐头的化合物。密封程序是罐头加工中必不可缺的一环，如果罐头漏气导致食物变质，后果不堪设想。由于杜威-阿米公司研制的罐头密封化合物可以防止罐头腐坏变质，因此它的价格再高也不算贵。对于整个罐头成本以及腐坏变质所造成的风险而言，密封成本实在微不足道，因此谁也不会关心它的价格。人们所关心的是密封性能的优劣，而不是其价格。就算该产品的价格降低，人们也不会因此多制造一个罐头。
从许多方面来看，收费站位置是企业最渴望获得的位置，但它有极为严格的先决条件。首先，该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险必然远远超过产品本身的风险。而且，这个市场必须非常有限，谁先来，谁就可以完全独占。另外，它还必须是个真正的生态利基，也就是说它只容纳一种产品，而且又因它是又小又低调的，因此不至于招来其他竞争对手。不过，这种收费站位置很难找到。一般而言，它们只会在不协调的情况下才会出现。也就是企业发生故障所造的成本与购买适当保护装置所投入成本之间的不协调。
收费站位置有非常严重的局限性和风险性，基本而言，它是相当平稳。一旦占据的这个生态利基公司就不会有多大的发展。占据收费站位置的公司很难增加或控制自己的业务。由于它的产品只是某种程序或某种主要产品的组成部分，所以无论其产品有多好，价格有多么便宜，其销量往往取决于市场对于那种程序和主要产品的需求。
采取收费站战略的公司一旦达成了它的目标，公司就已经成熟了。它的发展速度只能与自己的产品的最终用户的增长速度一样快；但是同样它也可能迅速衰败。如果有人发现了另一种可以满足其最终用户，那么它就会在一夜之间惨遭淘汰。杜威-阿米公司就是一例。它就是没有防范锡制罐头的替代材料，如玻璃、纸或塑料，也未防范其他保存食品的方法，如冷冻、或放射性处理等，遭到了失败的厄运。
采取收费站战略的公司绝对不能利用自己的垄断地位，也不能滥用其垄断地位来剥削、敲诈客户，否则客户就会把其他供应商引入这个行业来。否则，客户也可能转向另一种功能较差但能控制的替代品。它只能控制一个极为有限的领域。爱尔康在拥有收费站位置的公司中是唯一成功地在原有位置以外的市场争得一席之地的公司，而且其新产品的经济特征完全不同于其原有的产品。
专门技术战略
专门技术战略的公司在专门技术领域一旦获得了控制地位，它们就会全力保持下去。以收费站公司不同，它们的利基相对要大一些，但仍然是独一无二的。这种利基的取得是因为它们在早期就开始了高新技术的研发工作。比如在二战期间及以后的短短几年内，A.O.史密斯公司就发展成今天所谓的汽车车架的自动化制造技术。德国的罗伯特·博世公司早在1911年左右就为梅赛德斯汽车设计的先进的电路系统。
时机是建立专门技术利基的基本要素。它必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势刚开始形成之时，就立刻开始行动。要获得这种专门技术利基往往需要一些新东西，或增加一些新东西，或者一种真正的创新。专门技术利基一般不会是偶然发现的，它都是系统调查创新机遇的结果。罗伯特·博世就花了好几年时间来研究新兴的汽车工业，就是为了在该领域找到一个可以立即使其新公司获得领导地位的领域。
专门技术战略有三个要点：第一个要点是在新产业、新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住时机，有系统地寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术；第二个要点是专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术；第三个要点是采取专门技术战略的企业，必须不断改进自己的技术，必须保持技术上的领先优势。事实上，它必须不断淘汰自己。
虽然专门技术战略有其独特的优势，但也有严重的不足。首先，占据专门技术利基的厂商往往眼光狭隘。要保持它的控制地位，公司就不能左顾右盼，必须自己专注于它们狭窄的专业领域。其次，占据专门技术力机的厂商往往需要依赖他人，把自己的产品或服务推向市场。因此，这种产品或服务只能成为整个产品的组成部分而已。最后，对于占有专门技术利基的厂商而言，最大的威胁莫过于它所拥有的专门技术不再是独门秘籍，而变成了一项普及的技术。
与其它所有生态利基一样，专门技术利基无论是在范围上，还是在时间上都会受到限制。生物学告诉我们，占据某一个有利生态利基的物种甚至对外部环境的极小变化都很难适应。企业家专门技术战略也同样如此。尽管有这些局限性，专门技术特定战略还是一个非常有优势的战略。在一个快速扩张的新技术、新产品或新市场中，它或许是最具有优势的战略。1920年左右的汽车制造商现已所剩无几了，但电器和照明系统的生产商却悉数存活至今。所以，一旦企业获得并保持了这个位置，专门技术战略就可以避免竞争。在新技术、新产业或新市场中，专门技术战略提供了最高的成功几率和最低的失败风险。
专门市场战略
专门技术战略与专门市场战略之间最主要的区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。除此以外，两者基本相似。
欧洲的托马斯·库克公司和美国运通公司是最早的两家旅游代理机构。长期以来，它们一直垄断着整个旅行支票业务。旅行支票并不是什么大发明。从本质上说，它与信用证没什么两样，而信用证已经存在几百年了。但旅行支票其中的新颖之处就在于，它是以标准面额发行的。库克和美国运通首先向自己的顾客发售旅行支票，随后又向普通公众发售。而且，旅行支票的持有者可以在库克或美国运通设在全球各地的分支机构或代理处兑换现金。这对于那些不想携带大量现金四处游玩以及没有资格在正规银行获得信用证的旅行者来说，非常有吸引力。
采取专门市场战略与采取专门技术战略有着同样的前提条件，就是要对新趋势、新产业和新市场进行系统分析，需要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种新花样。比如，把传统的信用证转变为现代的旅行支票。需要不断改进产品，特别是服务，这样才能保持已经获得的领导地位。专门市场战略的局限性也与专门技术战略相同。它们最大的威胁就是它的成功，也就是当这种专门市场变成了大众市场。
4、改变价值和特征
改变价值和特征的战略都有一个共同点，就是创造客户，这是企业的目的，事实上也是所有经济活动的最终目的。它通过以下四个不同的方式达到这个目的：创造效用、定价、适应客户的社会和经济现状、向客户提供所需的真正价值。
创造客户所需要的效用
创造效用战略就是依照顾客“自己的方式”去满足其需求和愿望。在创造效用的战略中，价格并不重要。该战略是否成功，应该看它是否符合顾客的需求，并且看它是否能回答：“对顾客而言，什么才是真正的服务和真正的效用？”
英国的罗兰特·希尔公司开创了我们今天所称的“邮政”服务。它所作出的贡献并非新技术，也不是什么新事物，而且它的创新也无法申请到专利。在它以前，邮件一直是由收信人按距离和重量付费的，这种做法不仅使邮资非常昂贵而且浪费时间。于是，希尔建议凡在大英帝国境内投寄的邮件，邮费应该不计距离一律统一；邮资改由寄信人预付，邮资的支付则通过寄信能贴邮票的方式来付费。一夜之间，邮寄变得简单又便捷了，寄信人可以直接将邮件投入邮筒，而且邮资也即刻变得十分便宜。以前一般邮件的邮资要超过一个先令，而现在只需一个便士。人们投递的信件也多了起来，于是，邮政服务从那时起正式诞生了。在邮政改革的最初四年里，邮件数量翻了一番；10年后，又翻了两番。不仅如此，邮资也大幅下降，以致长时期以来，人们觉得邮资根本微不足道。
定价
吉列的安全剃刀并不比其他公司的产品好，而且生产成本更高，但吉列公司所“卖”的并不是剃刀。它将剃刀的零售价定为55美分，批发价为20美分，大约是其生产成本的1/5，所以几乎等于是赠送给顾客的。但它的剃刀经过特别设计，只能使用吉列公司的专利刀片，而且每片刀片的制造成本不到1美分，它却将刀片价格定为每片5美分。由于每片刀片可以使用六七次，因此每刮一次脸所花的钱还不到1美分，是去理发店所花费的1/10还不到。吉列所采用的方法是按顾客每刮一次脸的成本来定价，而不是根据产品的本身来定价。
大多数供应商从未想到将定价视为一种战略。然而，定价战略可以让顾客愿意为他们所要购买的东西付钱，而不是为供应商所称生产的东西付钱。当然，顾客最终支付的与商品的价格还是一样的，但如何支付是根据消费者的需求和现实情况来决定的。定价一定要符合消费者实际所购买的东西。所以，价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的“成本”。
顾客的现实情况
早在19世纪40年代就有了符合顾客的实际情况而设计产品的程序的考虑，而这最终引发了分期付款销售方式的产生。当时，许多美国人发明了收割机，赛勒斯·麦考内克就是其中的一位。可是，他和其他的发明者都发现，虽然收割机的需求十分显而易见，但他们的产品根本卖不动，主要原因是农民根本没有购买能力。大家都清楚，只需两三个季度的时间，农民就可以赚回机器的成本，可是当时没有一家银行愿意把钱借给农民买设备。麦考密特于是引入了分期付款方式，农民只需在连续三年内将收入所得的一部分用于分期支付购买收割机的款项即可。这样，通过分期付款的方式，农民就有了购买昂贵收割机的能力了。
制造厂商经常会谈到“非理性的顾客”，但事实上根本没有什么“非理性的顾客”。有一句古老的谚语说的好：“只有懒惰的生产商。”我们应该假设顾客都是理性的，只不过他的现实情况与生产厂商的现实大相径庭。19世纪40年代的美国农民，他们的信用风险可能远低于美国银行的想象。但现实的情况是，当时的美国银行不愿向农民贷款。因此，接受顾客的现实情况这一战略包含了这样的一种观念，即产品本身与顾客所面临的现实之间并非毫无关系。事实正好相反，就顾客而言，两者关系密切。无论顾客买什么，都必须符合他们的现实情况，否则产品对他们就毫无用处可言。
向客户提供所需的价值
最后一个创新战略是向客户提供所需的价值，而不是提供厂商心目中的“产品”。这实际上是将接受顾客现实情况的战略更进了一步，使这些现实成为顾客所购买产品的一部分。
密西根州的赫尔曼·米勒家具公司最初因制造早期的现代家具埃姆斯椅而著称于世。等到其他家具公司开始追风效仿时，米勒公司又转向制造和销售整体办公室和医院的工作台，都取得了很大的成功。最后，当“未来办公室”概念出现时，米勒公司又成立了设施管理学院，该学院的工作不是销售办公家具和设备，而是向企业提供有关如何以低成本获得一个最佳工作流程、提高生产力和员工士气的办公室设计建议。米勒此举的目的是为顾客界定其所需要的“价值”。它告诉顾客：“表面上你们是在购买家具，但实际上你们是在购买工作、士气和生产力。这才是你应该花钱的地方。”
李嘉图曾说，利润的创造并不是因为你比别人聪明，而是因为别人都比你愚蠢。上述战略之所以能获得成功，并不是因为运用战略的人太高明，而是因为大多数厂商都没有对此多加思考。这些战略之所以能获得成功，正是因为它太显而易见了。每一本经济学教科书都指出顾客购买的并不是一个产品，而是购买该产品后能为他们带来的东西。但是，每一本经济学书籍同时又马上将这一切抛诸脑后，只考虑产品的“价格”因素。他们把价格定义为顾客为取得某一东西或服务的所有权而需支付的金额，而产品为顾客带来的东西却不再提及了。遗憾的是，无论是产品还是服务的供应商都容易相信经济学家的这套理论。
价格本身不是“定价”，也不是“价值”。正是由于对这点深入理解，吉列垄断了近40年的剃刀市场，获得了空前的利润。这些利润都是它应该得到的，因为它满足了各自顾客的需求，向他们提供了他们希望得到的东西，换言之，他们让顾客觉得物有所值。
企业家战略与有目的的创新和企业家管理同样重要，将三者结合起来，就构成了创新与企业家精神。所谓创新，就是市场和社会的一项变化。它能为用户带来更大的收益，为社会带来更强的财富创造能力，以及更高的价值和更强烈的满足感。检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。所以，企业家精神永远应该以市场为中心，以市场为导向。虽然如此，企业家战略仍属于企业家决策范畴，因此它具有风险性。它绝不是一种凭感觉的赌博，但也不完全是一门精准的科学。确切的说，它是一种判断。
