文/姚斌
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在克莱顿·克里斯坦森的研究中,有一个“戴尔外包带来的悲剧”的案例。这个案例是说,在2010年之前的10年里,戴尔是世界上最成功的笔记本电脑生产商之一,它的成功原因是有一家来自中国台湾的、出色的零部件供应商——华硕。
戴尔在20世纪90年代取得了巨大的成功: 一是戴尔的商业模式具有突破性。戴尔以制造简单的入门级电脑起步。这种电脑的生产成本很低,主要通过邮寄和网络销售,随后戴尔将眼光投向高端市场,生产一系列更多更加高端的电脑。
二是戴尔提供定制产品的服务。消费者可以自行选择电脑部件,戴尔就负责在48个小时内完成组装并发货。这是戴尔让消费者印象深刻的地方。
三是戴尔努力提高资产的运用效率。争取利用每一美元的资产创造更多的收入和利润,而这正是华尔街推崇的理念, 这三个充当灯塔角色的战略帮助戴尔以不同寻常的方式取得了成功。
有趣的是,正是华硕才使戴尔取得了战略性增长。与戴尔一样,华硕在开始时向戴尔供应简单可靠的电路,并收取比戴尔自己生产的成本更低的费用。在这种情况下,华硕向戴尔提出一个有意思的建议:“我们为你提供的电路表现很好,计算机的主板也由我们来提供吧!制作主板不是你们的特长,而是我们的专长,我们可以使成本降低20%。”戴尔的分析师意识到将主板交给华硕生产,不仅可以降低成本,而且还可以从资产负债表上去除所有与生产主板相关的资产。
华尔街的分析师们时刻关注着反映资产运作效率的财务指标——净资产收益率。对于生产型企业资产,净资产收益率由收入(在此指净利润)除以净资产得到。因此,一个企业可以通过增加分子中的收入,或者减少分母中的净资产来使自己看起来盈利较好。增加分子很难,因为它需要销售更多的产品;减小分母则相对容易,因为只需要将一些流程外包出去。这个比例越高,就会被认为最有效的运用的资产。如果戴尔将一些流程外包出去后仍可以向消费者销售同样的产品,那么它就可以提高自己的净资产收益率。于是,戴尔就同意了华硕的建议。这也使得投资者更加看好华硕,它用自己现有的资产实现了销售的增长。两家公司的情况看起来都变好了。
根据协议进行重组后,华硕又建议戴尔,要求帮戴尔组装电脑,因为华硕认为组装电脑并不是戴尔成功的原因。华硕可以将戴尔剩下的生产用资产从资产负债表中去除,并且能够降低20%的成本。戴尔的分析师再
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在克莱顿·克里斯坦森的研究中,有一个“戴尔外包带来的悲剧”的案例。这个案例是说,在2010年之前的10年里,戴尔是世界上最成功的笔记本电脑生产商之一,它的成功原因是有一家来自中国台湾的、出色的零部件供应商——华硕。
戴尔在20世纪90年代取得了巨大的成功: 一是戴尔的商业模式具有突破性。戴尔以制造简单的入门级电脑起步。这种电脑的生产成本很低,主要通过邮寄和网络销售,随后戴尔将眼光投向高端市场,生产一系列更多更加高端的电脑。
二是戴尔提供定制产品的服务。消费者可以自行选择电脑部件,戴尔就负责在48个小时内完成组装并发货。这是戴尔让消费者印象深刻的地方。
三是戴尔努力提高资产的运用效率。争取利用每一美元的资产创造更多的收入和利润,而这正是华尔街推崇的理念, 这三个充当灯塔角色的战略帮助戴尔以不同寻常的方式取得了成功。
有趣的是,正是华硕才使戴尔取得了战略性增长。与戴尔一样,华硕在开始时向戴尔供应简单可靠的电路,并收取比戴尔自己生产的成本更低的费用。在这种情况下,华硕向戴尔提出一个有意思的建议:“我们为你提供的电路表现很好,计算机的主板也由我们来提供吧!制作主板不是你们的特长,而是我们的专长,我们可以使成本降低20%。”戴尔的分析师意识到将主板交给华硕生产,不仅可以降低成本,而且还可以从资产负债表上去除所有与生产主板相关的资产。
华尔街的分析师们时刻关注着反映资产运作效率的财务指标——净资产收益率。对于生产型企业资产,净资产收益率由收入(在此指净利润)除以净资产得到。因此,一个企业可以通过增加分子中的收入,或者减少分母中的净资产来使自己看起来盈利较好。增加分子很难,因为它需要销售更多的产品;减小分母则相对容易,因为只需要将一些流程外包出去。这个比例越高,就会被认为最有效的运用的资产。如果戴尔将一些流程外包出去后仍可以向消费者销售同样的产品,那么它就可以提高自己的净资产收益率。于是,戴尔就同意了华硕的建议。这也使得投资者更加看好华硕,它用自己现有的资产实现了销售的增长。两家公司的情况看起来都变好了。
根据协议进行重组后,华硕又建议戴尔,要求帮戴尔组装电脑,因为华硕认为组装电脑并不是戴尔成功的原因。华硕可以将戴尔剩下的生产用资产从资产负债表中去除,并且能够降低20%的成本。戴尔的分析师再