无论“2B”还是“2C”，都要走进顾客价值链
2019-05-24 10:21阅读：
我们看到，华为的主航道—基于摩尔定律，在通信领域做大管道的业务方向从未改变，但是华为在2010年底果断转型，直抵终端做起品牌手机—而不再限于以前那样，只是应经销商之需，做B
to
B的连接器。这是为什么？现在我们看到了，继华为P20之后，华为手机P30在世界市场掀起的这场风暴，波及之广、震动之大，应该说达到了市场预期。但这只是华为运营逻辑下的果实—而不是华为预谋本身。用任正非的话来说，无论遇到了什么境况，都不能忘了种庄稼就得撒种子。
一、走进顾客价值链，和互联网不必然相关
我们知道，要想于激烈的竞争中规避价格战，必须从供应链走进需求链（B to
B）；把企业商务活动的触角，尽可能地延伸到消费领域，延伸到消费者的生活方式中去（B to C）。
现在更加明确的是，无论做B to B还是做B to C，都应该走进顾客的价值链。
我们不妨看以下两个例子—
例1：美国卡特彼勒公司的B to
B模式。卡特彼勒公司（CAT）成立于1925年，是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃气轮机和柴油机生产厂家，是典型的B
to
B业务。早在1978年，他们就意识到了价格战的威胁，尤其要避免与中国企业直接冲撞，避免劣品驱逐良品。它从那个时候开始转型，从卖设备转向卖服务。经过将近30年的努力，形成了卖服务的模式。具体来说，就是把产业金融引过来，搞融资租赁。客户企业不需要全资购买卡特彼勒的设备，只需要交首付和年度服务费就行了。
卡特彼勒公司的优势在于品质和性能，确保客户在一定的年限范围内，使用费用和购置成本总和最低，所谓总成本费用最低，并且设备的完好率高，故障率低。租赁期结束以后，还可以以很高的设备残值回购。以旧换新，黏住顾客。由此不断深化客户的关系，获取客
户的信息，为客户企业的持续成功做进一步的贡献等。这样就把竞争对手拉入到它的竞争规则中，这就是持续地提高产品的性能和质量。
例2：宜家的B to C模式。宜家家具是典型的B to
C业务，也就是中国人俗称的大卖场。这家公司成立于1943年，创业者老板是英格瓦·坎普拉德。他晚年回到了自己的老家瑞典，2018年1月28日去世，享年91岁。他的第一家大卖场有47000平米。全世界这样的大卖场有300多家，其中中国有18家。
坎普拉德之所以能有如此大的成就，就在于他一开始就知道，应该走进消费者的生活方式，与顾客直接结盟。1976年，他把这些实践写进了《一个家具商的信仰》一书。可以说，这是宜家的圣经或基本法。他的信仰就是，为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限而成为更自由的人。他并没有站在产品思维的立场上，想着如何把自己的产品卖出去，卖爆市场。
我真的不知道，成人达己的思想已经提倡了几千年，为什么人们还老是想着爆品，还是老想着一招鲜吃遍天。可见产品经济的思维，根深蒂固。
宜家一开始就是站在消费者的立场上代客采购，成为消费者的采购员，后来是订购者，现在是产业链的组织者。它自始至终没有背离过消费者的价值立场，始终站在消费者的立场上思考问题，始终为消费者生活方式的每一个部分做贡献。据说，他是最早到中国广交会来的外国商家。
我经常讲，创业有什么难的呢？实在不行，啥都不会，你就代客采购就行了。只要记住两句话，你比顾客懒你就挣不到钱，你比顾客贪你就留不住顾客。只要在这个行当坚持几年，你就有了门道，就知道如何为顾客采购到更好的东西，如何方便顾客，给顾客省钱。接下来就更好玩了，你就知道在顾客的生活方式中，有很多需求，你只要留心他们的生活态度、生活理念，以及生活追求，你就能为他们做很多事情，为他们采购更多的东西。这正是宜家的做法。迈克尔·波特对宜家的评价就是，他们没有核心技术却有核心能力。这些核心能力，来自于他们点点滴滴、锲而不舍的努力所积累的经验，以及从经验中提炼出来的、可以用于复制的规范化程序和体系。当然这些核心竞争能力，最终来自于他们愿意为顾客生活方式做贡献的意愿。
只要老板有这份心，只要老板能够通过各级经理人员，使全体员工有这份心，这份为顾客做贡献的心，各种办法都会被创造出来的。坚持数年，集腋成裘，就能形成独特的核心竞争能力。
如果老板没有这份心，加上业绩导向、短期利益导向，无论企业坚挺多少年，都不可能形成核心竞争能力。更多的只能是，唱着做大做强做久的歌谣，走在做虚做烂的道路上。想着500大、500强、500年的美梦，过着500忙的日子。这叫事与愿违，这几乎成了很多本土企业的宿命。
二、“关系”之争，关乎未来的必然遭逢
我现在讲的，都是互联网时代前的事情。我只是想告诉大家，市场竞争的焦点，真的是从“产品之争”转向“关系之争”，并且从分销商的关系、零售商的关系，转向消费者的关系。
接下来要从我亲身实践的例子谈起—
TCL案例：曾经止步于深度分销
1997年至1998年间，我先告诉TCL，要进一步降低重心，把商务活动的触角，一直延伸到零售终端，与分销商及其零售商构建一体化的关系体系—这就是后来被营销界广泛推广的“深度分销方式”。后来的事情众所周知，TCL一战而崛起。从此，家电行业流传一句话叫“网络为王、决胜终端”。
1999年底，我又对TCL说，深度分销方式在家电行业已经失效，你们应该进一步降低重心，把商务活动的触角直接伸到零售行业，在那里建立一个独特的商号或商业品牌，构建起以家电为主体的大型零售网络体系。并且以零售电器商店为核心，借助于PC互联网手段，进一步把商务活动的触角渗透到居民小区，与最终的消费者建立联系，谋求市场扎根。
同时我建议，在TCL内部实行产销分离，像丰田公司那样，与经销商结盟，共同站在消费者的立场上，向全球采购，包括向TCL自己的生产制造系统，以及其他竞争品牌的制造系统采购或定制—很遗憾，这次没被接受。TCL没有遵循这种共创、共享、共有的组织原则，与经销商及相关利益者构建起一体化的关系体系，以致错过了千载难逢的机会，其中包括商业地产崛起的机会。
那时候，TCL的机会真的很好，它有200个经营部，几千个经销商，以及上万个零售门店，业务人员达15000人，现金流量有几百亿。很快，等到苏宁、国美、永乐和大中，以及后来的电商崛起后，TCL的机会彻底丧失。
营销命题：终端之后怎么办？
所有后来的颠覆者，都是沿着产业价值链向后延伸的，谁更靠近消费者，谁就有话语权，就能够影响或支配上游供应链的企业，影响或支配其产品进入消费领域。消费者社区或市场是一种强大的力量，谁拥有这次这种力量，谁就可以成为供应链的组织者。
很多人到今天为止还不明白，尤其是那些专家学者，以为互联网只是提高了运营效率，不知道互联网已经改变了竞争格局，使那些互联网公司能够用IT手段，把消费者大规模地连接起来，形成强大的倒逼供应链的竞争优势，包括话语权和定价权。
当年史考利加盟百事可乐，一战成名，从此百事可乐与可口可乐平分天下。后来史考利加盟苹果公司，乔布斯请教史考利成功的原因。得到的回答是，可口可乐关心的是饮料，百事可乐关心的是喝饮料的人。可以说，这是乔布斯从史考利那儿学到的最重要的知识。尽管两人的关系不是很好，但这并不影响他们相互传递知识。
有趣的是乔布斯在前头一路创新，后面跟着一堆模仿者，也不知道为什么要模仿，背后的道理是什么，反正有样学样就是了。乔布斯搞一个产品发布会，后面一堆人模仿，规模越搞越大，场景越搞越漂亮。乔布斯是为了愉悦粉丝，让粉丝们有荣誉感和自豪感，从而坚定粉丝们的信念，选择苹果是正确的。模仿者的发布会，则更像是一个推广会，兜售产品的推广会。与会者也就是看个热闹，毫无参与感，更没有自豪感或成就感。就像很多企业墙上贴的那些标语：铸百年企业。老板信誓旦旦，员工毫无感觉，关我何事？与会者更多的感觉是，相形见绌，自惭形秽。比起那些站台的大V大咖，自己更像是来当分母、当陪衬的，来捧场的。可见，没有认知是多可怕的事情。
乔布斯早年也是“经营产品”的高手，他可以在一只羊上扒两张皮。先把主机当产品卖，然后再卖一体机，在同一商家身上挣两次钱。那个时候他真的不知道“经营关系”的重要性，是一个十足的商人，当然是商业奇才。
见了史考利之后，他的经商头脑提升了，他要直接经营消费者关系了。他把商务活动的触角延伸到零售端，并通过零售端与消费者直接建立联系。很多人把它叫做苹果手机专卖店，这是十足的产品经营思维。真正的概念应该是，苹果数字世界的体验店。这就像很多人把“立体交通”理解为“立体交叉”而不是“复合交通”一样。
苹果体验店里的那些工作人员，不是销售员，而是营销服务员。他们的存在价值就是让消费者通过体验，懂得如何利用苹果手机，不断拓展和丰富数字化生存方式及其内涵。
当诺基亚、爱立信和摩托罗拉，还有三星，以“变产品，变价格，变产量”的产品竞争策略，打得不可开交的时候，苹果就已经知道，产品经营的时代已经结束，产品经营的思维已经落后了，没有一家企业可以在这样的相互绞杀中挣钱。未来的竞争一定基于消费者关系。
未来之问：如何经营消费者的关系？
如何去经营消费者的关系呢？尽管以往的营销学家说了，消费者要的不是产品，而是改善自己的生活（顾客要的不是钻头，而是墙上的洞）；尽管德鲁克说了，每个企业首先要弄清楚的是，谁是我们的消费者？消费者认为有价值的是什么？但是实践中的企业对此还是含糊的，不清晰的，更不知道应该怎么去做。
如果你是乔布斯，并且你有“经营消费者关系”的意识，会很容易关注到消费者生活场景的改变，这就是，很多年轻人已经成为互联网上的数字化生存人群。那你会怎么办？你一定会像乔布斯一样，去寻找一个场景来经营，把消费者连接起来。
那时候，互联网还是一个虚拟世界，消费者的数字化生活场景很简单，不外乎打游戏、看图片、听音乐、交朋友。你只需要4选1，当年乔布斯选的是“听音乐”。剩下的事情，就是把所有的资源都配置在这个生活场景上，把数字化星球上所有爱好音乐的人一网打尽。
乔布斯有了经营关系、经营消费者生活场景、经营数字化生存人群的知识之后，才有了苹果iPod，苹果iPhone，苹果iPad，苹果体验店和苹果产品发布会。以及这些表象背后基于互联网的IT软件、大数据和云计算。后来的模仿者不谙其理，不能根本改变产品经营的思维，不能从根本上确立经营消费者关系的系统，被颠覆是不可避免的。如诺基亚不无委屈地说：我们并没有做错什么—不明白如何死的。
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