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鲁迅说，时间就像海绵里的水，只要愿意挤，总还是有的。
同理，销量就像海绵里的水，只要愿意挤，总还是有的。比如，今麦郎近几年的业绩非常亮眼，就是它们在传统渠道挤出销量。
今麦郎的渠道销售逻辑，本质上仍然是深度分销，但在操作方法上完全不同于传统深度分销，我称之为新型深度分销。
传统深度分销的营销环境是：渠道有自然增量。传统深度分销是瓜分渠道增量，只不过有的瓜分得多一点，有的瓜分得少一点，增量总是有的。只要不是做得特别差，销量是会增长的。
深度分销本来就是挤压式销售。深度分销有三大项工作：终端客情、终端占位（铺货、理货、陈列、生动化、占库）、终端推广。在渠道有自然增量的环境下，只要稍微挤一挤，销量就有了。所以，传统深度分销是抢占增量的挤压式销售。
今麦郎2011年开始落地“四合一”模式（详细见P47案例），2014年，渠道销量就断崖式下滑，可以说恰逢其时。渠道增量没有了，挤压式销售就是抢存量。抢存量，意味着你的增长就是别人的下滑。
2014年，正是多数企业因为销量下滑而加大压货力度的时候，今麦郎却在落地升级版的深度分销体系。
在渠道增量下滑甚至绝对销量下滑时，必须有更强的挤压力，才能从存量中挤出销量。今麦郎“四合一”模式，其渠道挤压力到底厉害在哪里呢？“四合一”包括人员、车辆、承包片区、终端机，分别体现了两大机制两大方法。
两大机制，一是利润分配机制，激活业务员；二是管理闭环，既激活员工，又提升效率，而且不失控。
欲激活终端，必先激活业务员
激活终端没错，但终端的人如果没有被激活，那么，终端是无法被激活的。从强调激活终端，到优先强调激活“小工”（经销商业务员）。这是深度分销的重要进化。
现在的渠道环境，决定了要依托已经被激活的业务员，建立更强的渠道挤压力。
激活个别员工与激