[红刊财经]董宝珍：茅台急需在2018年进行渠道变革
2018-01-16 11:07阅读：
“编者按：本文发表于2018年1月13日的《红周刊》”
（原标题：茅台急需在2018年进行渠道变革）
本周二，近百位国酒茅台经销商齐聚西安，一致倡议自觉维护消费者利益，自觉遵守市场秩序，53°500ml飞天茅台酒售价不超过1499元/瓶，不囤货、不捂售、不惜售、不搭售。此举可以看出，茅台对终端零售价控制的决心。笔者认为，企业不控制终端零售价是茅台酒价格大波动的根本原因，这个问题不解决是不能消除周期性波动和暴涨暴跌的。茅台公司需要直接、实质控制终端零售价，但这不只是“喊喊口号”，还要进行大刀阔斧的改革，要大动经销商的蛋糕。
为什么白酒厂家
不能控制终端零售价
为了回答这个问题，笔者考察了各方面资料。笔者认为是过去若干年中国白酒太挣钱了，2012年前中国名酒厂几乎整体上是躺着挣钱。洋河之外的绝大部分名酒厂都是把自己的产品仍给渠道，根本就不需要操心市场上的事情。渠道以外包为主，厂家不管理市场，也不对渠道进行控制。以下是笔者总结出中国白酒企业的三种渠道建设的模式：
第一种，只生产不建设渠道。泸州老窖和五粮液就是典型，这两家公司不进行渠道建设，更不进行规则的制定，也不派工作人员去管理。泸州老窖最近一两年砍掉了上千贴牌品牌，这些贴牌品牌泸州老窖只负责生产，销售完全由经销商负责，完全由经销商制定市场策略。五粮液在高端之外的很多品牌都是这种模式，市场的建设维护全部由渠道负责，此类模式必然导致企业不能控制终端价格。
下图1是泸州老窖、五粮液、贵州茅台、洋河股份在这一轮白酒调整过程中的净利润波动图。
我们看到泸州老窖的净利润衰退最严重，且复苏力度最弱。
因为泸州老窖不管销售，更不管产品的终端零售价，渠道以自身利益最大化先推高终端零售价，再炒作囤积，一旦行业逆转渠道不顾一切抛货，导致企业的经营大幅波动。这是不进行渠道建设，不进行终端零售价管控的必然结果。
第二种模式以茅台
为代表的只发展经销商，不控制终端价格，茅台组建、招聘了数千专卖店。专卖店体系建立后，专卖店怎么卖，零售价定多少，茅台也基本不管，既便茅台制定终端零售价，也没有办法真正的管控住渠道，专卖店是独立的，不受茅台的控制，茅台公司没有实质控制专卖店的工具和机制。虽然茅台一直在加强对经销商的管控，但据笔者了解，不少专卖店认为茅台的政策有利就执行，不利时就口头答应背地里软对抗。
而国际、国内著名消费品的终端零售价，完全是由企业控制的，经销商只能执行企业定的终端零售价，任何不执行企业制定的终端零售价的行为都会被企业严惩。终端零售价的制定权属于企业，这是基础的经济和经营原理决定的，更是商业经营的通例！
企业制定终端零售价，并强有力地管控终端零售价，是企业最重要的经营事项之一，尤其是消费品企业。甚至茅台就出现了一种论调，企业管终端零售价是不应该的，是错误的。可见问题之严重！茅台公司管理茅台酒的终端零售价，就像管理茅台酒的生产一样，是茅台公司的天职，是茅台最重要的经营课题，绝不能让度给别人！由于企业控制不住终端零售价，终端零售价被渠道控制，渠道就会想尽办法利用对终端价的控制扩张自己的利益。渠道不可能深谋远虑，因此必然会搞出很多问题和麻烦。当茅台酒价在囤积炒作推动下过度波动时，茅台公司、消费者、经销商都是受害者。
第三种模式是洋河代表的企业完全管控渠道，洋河的渠道完全是自己建设，经销商只是一个配角，经销商类似于是商品的配送点。洋河的销售人员比生产人员还多。下表是洋河派在全国终端卖场的人，都是洋河的注册职工，这些注册职工，在每一家商场的终端卖场直接面向消费者，终端价格怎么定、营销政策怎么定完全是洋河公司在控制。洋河公司管到终端，管到具体业务员。所招的经销商其实是一个辅助性力量，主要是提供本地化的配送和仓储。由于洋河的渠道掌控在自己手里，从而终端零售价也在自己手里，有效控制终端零售价后，为经营稳定提供了基础，抗行业波动的能力提高，洋河展现出的稳定性，是由于洋河渠道是一竿子插到底，直接管到终端的，直接控制终端零售价。这是洋河这一轮调整过程中没有什么衰退且很稳定的原因。直接控制销售终端也是洋河崛起的重要原因！
以上的真实情况证明，不控制终端零售价企业就无法稳定经营，周期性大波动就不能避免！因此，我认为消除周期波动的切入点是企业实质控制终端零售价，控制终端零售价的前提又需要企业强有力的控制渠道。茅台必须先实质控制渠道，并进一步实质控制终端零售价。
茅台渠道结构变革构想
图中基本思想是引进新的渠道，改良旧的专卖店模式，引进电商，引进大卖场，强化完善茅台云商，所有的经销商都变成了云商的配送网点，对现有的专卖店进行改良，协助经销商进步。消费者以后可以在茅台云商上付款订货，之后直接到相应的网点提货。比如北京某消费者在云商上付款后，凭借某种手续可以直接到指定的专卖店去提货，当然消费者也可以选择让专卖店送货。所有专卖店在继续履行专卖店原有职责同时，也都成了茅台云商的配送中心。由于消费者付款的过程发生在茅台云商上，这就意味着茅台云商控制了终端交易，控制了零售价，如果出现茅台云商上的价格和网下专卖店的价格不一样，专卖店在网下抬高价格，茅台可以提高在云商上的销售比例，比如从现在的30%提高到50%，如果50%不行再提高到更高！直到专卖店对终端价格的控制和影响丧失为止。在从专卖店收回终端零售价控制权的过程，对专卖店也有好处，帮助专卖店进入网络化了，简化了专卖店的工作流程，推动专卖店工作效率和工作质量提升了，让专卖店得到该得到的合理利润，也避免了终端零售价大起大落对专卖店的影响。
与此同时，引进新的销售力量网络电商和大卖场，让茅台的渠道模式跟上时代的发展，弥补过去忽视新销售模式的欠账！
在引入网络电商和大卖场的时候，在网络电商和大卖场的商业合作合同中明文规定，茅台酒的终端零售价必须是由贵州茅台决定，这是茅台和电商、大商超合作的前提，此种合作属于联营，不像过去那种茅台卖给商家，商家自主定价不受茅台管控的情况。在商业本质上，茅台与电商和大商超的合作是一种联合合作销售，零售价是茅台公司定的，电商和大商超必须按茅台确定的终端零售价卖。茅台对电商的供应量100%满足其销售需要，每个电商和大商超茅台以出厂价给其一定的供应量，如果电商和大商超卖到缺货时，茅台保证优先增加供给保证电商有货，新增供应的销售利润一半归茅台，一半归电商。所以要保证电商、大商超供应量，是因为不保证电商时时刻刻有货。就容易让人们感觉到缺货严重刺激炒作。
在以上这种结构下，电商、茅台云商融合的专卖店、大商超形成了新的渠道体系。在这个新体系下，茅台强有力地介入渠道，强有力地控制了渠道，也强有力地控制了零售价，保证了零售价的稳定，从而为经营稳定创造了条件。在茅台控制终端零售价后，假如确实出现需求增长供应不足，茅台公司提高出厂价和终端零售价，如此自然抑制一部分需求，实现新的供需平衡。与此同时，价格也不会出现不受控制的大波动！
力争在2018年的淡季前
完成结构调整
渠道结构变革是影响深远的，要把理论层面的问题搞清楚，从战略深度深入挖掘，设计出一个全新的渠道体系。笔者设计的体系也是一家之言，而且我几乎完全不了解茅台渠道的具体情况，大部分思考是建立在商业原理上的逻辑分析！
第二，时间上应该抓紧，笔者在2017年10月份走访一些经销商的时候，能够感知到他们算得很准，他们知道茅台已经没有太多的货，为了抑制中秋节的茅台酒价格，已经把库存投放的差不多了，某些经销商又开始准备大干一场了，因此时间上还需要抓紧，力争在2018年的淡季前基本完成结构调整，让2018年稳定下来，尽可能早地让茅台终端零售价回到茅台手里，把价格稳住，让收藏性需求和投机性需求自动散掉，然后让真实的终极需求成为主流，构建出一个新的平衡。如果在2018年6、7月前不能把新渠道构建起来，又会影响到2018年经营，时间很紧张。
