【天风零售-纪要】永辉超市：cpi上行助力同店增长，业态创新推动外延扩张
2017-10-22 20:53阅读：
【天风零售-纪要】永辉超市：cpi上行助力同店增长，业态创新推动外延扩张
雨水一盒0032017.09.19
［四大业务板块］
云超：计划新绿标店超100家，选择性进入新省份，缩短培育期，提高人效。
云创：引导消费升级，继续引领“餐饮 超市”行业转变，布局永辉生活，打造全新的“超级物种”。
云商：采食鲜B2B业务，福建、重庆、安徽、江苏、成都、上海北京都有子公司。
面向对象：针对企事业单位，机关团体。
阶段：刚起步，增长相对值较高，例如8月份福州地区单月营收1700万元。
云金：业务包括保理、消费贷、小额贷款体系
永辉超市7、8月同店增速好于上半年，大约2%左右
［超级物种］
数量：今年已开30余家，其中9月份4家；明年计划新开100家以上 ，
单店面积：体量较小500、700、1000平米，少于盒马鲜生
同盒马比较
唯一相同：餐饮＋超市模式
不同：设计理念
盒马：重技术，保证O2O绝对占比，牺牲部分线下体验，配送人员队伍庞大（约80人左右）。
永辉：门店类人员很少（10-20人），保证效率。配送有一部分用自己团队，一部分借助第三方开放平台。
租金成本：比原来红绿店高很多，不同地点不一样。
利润率：不考量利润，更注重收入增长水平。前两家店单店已盈利，后台费用更大，包括管理层费用、营销费用（新媒体，直播等）。永辉将按照自己的步调布局，现在的体量做体验创新没有问题，公司强在后台体系支撑，注重长久方向。
新开店：向成都、重庆等内地地区延伸，已选好地点。深圳9月也会新开两家。
新开店投入：3000-5000元／平米，高于传统2000元／平米
坪效：是传统店面十几倍
商品毛利率：现在打市场阶段，毛利率和传统店持平
［各地区门店发展状况］
江西：8个月里2家店赢利，1家店营收和成本打平。
湖北：现在还未开店，将和中百合作在下半年开第一家。
安徽：20-30家店，店面储备不足。
江苏：上半年7家店，收入利润增长超过公司平均水平
四川：该地区实体店没有对手，唯一竞争就是线上互联网巨头。在当地如果有好的地出让，地产商会优先把地给永辉。已开店40家店，存量44家店，一旦开出来收入将爆炸式增长。
深圳：深圳超级物种店面根据选址做了商品品类调整，整个超级物种SKU定位少而精，希望以后以自由品牌为主。针对群体是年轻人，商品相对高端，进口食品占比很高。
上海：在尝试多业态形式，目前已开十几家，同店水平在公司内部处于较高水平，最大问题是拿不到店，因为上海更偏向引进外资企业。开店速度相对慢，原计划开300家，现仅有30余家，原因是农改超难做。
浙江：上半年开店9家，主要分布在杭州、宁波、温州等。
东北：相对弱势。黑龙江利润为去年一倍，吉林基本持平，辽宁正处于减亏阶段（目标减20-30%）
Q：现在福州、重庆净利率接近5%，其他地方有没有定量／定性考量？
A：四川地区净利率也接近5%。但是公司没有强制规定净利率达到什么水准，而是按照市场来判断，例如北京市场进入时间远远早于四川，但是净利率远不能跟四川比较。截止到8月份，北京地区收入约40亿，四川地区约30亿，两地利润总额几乎一样，但是西部地区所得税率水平约15%，北京地区所得税率水平约25%。
Q：坪效的可持续性
A：暂时不能预测。8个月以来，8家店每个月都在迭代，当时公司给新业态取名叫超级物种就暗含着要不停迭代创新的意义。最早的一家店现在已有十几万元的坪效。
Q：自有品牌率
A：去年约在2%左右，今年上半年已完成这个量，年底希望达到4%左右，跟去年相比100%以上的增长。今年很多资本运作和自由品牌相关，包括上半年对美国达曼的投资，跟新希望、北大荒（田趣品牌）的合作，还有部分日化用品，矿泉水（武夷山黄标永辉专供）等。“武夷山”水有区域性特点，在福建区域销量较好，在超级物种店中，只销售武夷山和依云两种品牌的矿泉水，如果消费者觉得依云价格高，一般会选择武夷山。从长期来看，公司希望自有品牌率能达到40-50%甚至更高，实现战略意义上的转型。
Q：永辉重庆的物流和永辉重庆子公司具体是怎样切分的？
A：没有办法切割，只有大概数据。年报里重庆子公司只是一部分利润，有很大一块利润在物流里，但物流也不完全属于重庆，物流还服务于贵州和成都等地。
Q：后端毛利下降，前段毛利提升的原因？
A：统计口径不一样。不清楚提问者的后端和前段分别是什么概念。猜测应该是供货商返点变少，因为政府某种程度上不支持。
Q：永辉能不能感受到终端CPI的变化。
A：7、8月同店增长很大部分是价格因素，预计下半年CPI有继续朝上趋势，9月营收比去年较少，因为中国节气的影响（中秋节），但是相对来看10月份营收会上涨，所以应该综合来看待这个问题。
Q：京东方面合作
A：主要合作在京东到家，涉及两百余家门店，总量百分之一点多，今年百分之二点多，绝对值较小但是相对值较大。京东发展生鲜策略发生了变化，15年时京东明确把生鲜部分交给永辉去做，后来因为市场变化，京东准备自己接手。由于生鲜是永辉的拳头产品，公司不可能屈居行业第二，所以在这点上和京东有异议，但是在京东到家业务上依然合作愉快。
Q：永辉自己研发的销售机情况。
A：和外面团队合作，在上海超级物种门店正在使用这种仪器，最终理想业态是消费者不需要停留直接走出去（类似Amazon
Go无人便利店），现在技术上做不到。现在研发的机器是中间环节，14年开始在福州的绿标店已开始使用。
Q：红标店改绿标店的进度。
A：目前绿标店占比20%左右。改革进度先从内部改善，外部慢慢来。到现在为止，北京的红标店都没有改完，先从内部制度改起，外部设施因为成本较高，一次性投入会导致利率水平降低。公司现在的策略是，明年新开店全部为绿标店，同时老店逐渐更替，经过四五年或者更长期的运作，绿标店逐渐成为公司主力店面，。
Q：为什么和竞争对手差距这么大？
A：永辉强调变革。虽然实体店特征一般是消费者会优先选择较近的店面，但是在同等距离水平上，永辉占绝对优势，尤其是在生鲜方面竞争对手无法比拟。现在实体店生鲜产品价格是由批发商定的，但是永辉进入市场后，整个市场价格会进行调整，在香蕉、大米品类价格上，永辉低价排行一直是行业第一。
Q：国际上有没有把供应链做的像永辉这么好的企业？
A：永辉的上游供应商是小农，中国城市经济发展已非常好，但是农村相对薄弱，这种落差产生了永辉独特的经营模式。美国和日本等集约化农业生产的模式在中国几乎没有。
Q：生鲜采购员工数量？
A：现有600多人，下降趋势（原来800人），原因是管理水平提升，流程优化，但是依然是全国最大，对比沃尔玛40-50人。核心竞争力是人。
