何必东比西淘，击穿全网底价！易购让苏宁提前回归零售本质

2012-04-17 21:54阅读：

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借助易购，苏宁可以实现全品类扩展和价格战，迅速提升销售额，同时充分共享实体店资源，提升总资产周转率。未来线上+线下的苏宁或许就是一个标准的低毛利+高周转的零售巨头。
【《证券市场周刊》特约作者李昊】／文

“何必东比西淘，击穿全网底价！”苏宁易购在4月高调表示，开展全网底价日活动，宣称凭借其采购规模、成本集约、资金后盾三张王牌或能够形成20%的价格战空间。
这是苏宁电器（002024.SZ）的又一个起点，还是将陷入无休止的烧钱？事实上，正是电子商务让苏宁提前回归零售本质。

零售本质
零售业的本质就是高周转+低毛利，因零售业产品服务同质性高，只能采用总成本领先战略，必须压低毛利率，同时为了保持ROE水平，拼命提升周转率。
沃尔玛与凯马特的霸主之争是最经典的案例，从两者的数据对比可以看出，沃尔玛的优势在于超低的费用率（平均比凯马特低5个点），因此在比对手低2个点的毛利率的情况下，依然能够获得3个点净利润率，而凯马特则挣扎在亏损的边缘。由此可见：保持比竞争对手更低的费用率，让竞争对手以亏损的价格销售商品，而自己还能盈利是零售业的最高境界。
图1：沃尔玛与凯马特毛利率比较

易购让苏宁提前回归零售本质

图2：沃尔玛与凯马特费用率比较

易购让苏宁提前回归零售本质

图3：沃尔玛与凯马特利润率比较

易购让苏宁提前回归零售本质

反观以沃尔玛为榜样的苏宁，近几年来毛利率却一路走高，而周转率严重下滑。原因何在？
表1 苏宁主要财务指标

指标	2006	2007	2008	2009	2010	2011
毛利率	14.88%	14.46%	17.16%	17.35%	17.83%	18.94%
净利率	2.90%	3.65%	4.35%	4.96%	5.31%	5.13%
总资产周转率	5.93	3.20	2.64	2.03	1.89	1.81
存货周转率	13.07	8.63	8.74	8.58	7.85	6.65

从公司公布的财报上看，苏宁近几年毛利率上升过快，5年提升了近一倍，有人甚至拿苏宁的毛利率和国美电器（00493.HK）的销售毛利率进行比较，这是没有分清楚综合毛利率与销售毛利率的区别。根据《关于苏宁电器股份有限公司2007年度前期会计调整的专项说明》，经过调整后苏宁2006年的毛利率从10.42%提升到14.88%，而之前，苏宁把促销费、场地费之类列入其他业务收入（也就是过去家电连锁亏本卖商品，然后向上游要返利的经营模式），而国美年报一直沿用这一方式，如果比较综合毛利率，两家的差异并不大，而且都呈现逐年上升的态势。
图4 苏宁、国美综合毛利率

易购让苏宁提前回归零售本质

有人认为，苏宁的经营效率在不断下降，特别是最关键的总资产周转率指标下降幅度惊人。这在于，过去的苏宁资产结构太轻，而零售业本身并不是一个轻资产的行业，对比可知，国美的固定资产占比远高于苏宁，目前已达到35%，而沃尔玛的固定资产占比更是超过50%。苏宁近年来扩大规模投资自建店和物流中心，在一定程度上拖累了总资产周转率，但并不代表经营效率下降，反而是其未来经营效率提升的必备条件。
表2 苏宁、国美固定资产占比比较

固定资产占比	2006	2007	2008	2009	2010	2011
国美	26.82%	25.14%	32.78%	34.93%	35.13%	35.31%
苏宁	5.17%	12.03%	15.64%	9.22%	13.61%	14.38%

现金充足
苏宁也确实占用了大量的“无效资产”——银行账户上躺着的大量现金。苏宁最近五年销售额增长差不多3倍，而总资产却增长了5倍，其中货币资金增长了7倍！这些资金虽然没有被充分利用，一年光利息也有好几亿元，又进一步提升了苏宁的净利润率，其本质依然是对上游供应商的资金占用（无息负债/销售额大幅提升），与毛利率的扣点本质上并无不同，但区别是，从财务数据上看，周转率下降了。
假设2011年苏宁以缩短回款周期为交换条件，要求供应商略微提升返点率，在保持ROE不变的情况下，使其现金/销售额与2006年持平，那么总资产周转率会高达2.8，远高于国美，也高于沃尔玛。
表3 苏宁现金充足

苏宁	2006	2007	2008	2009	2010	2011
现金/销售额	12.77%	18.59%	21.19%	37.67%	25.63%	24.22%
无息负债/销售额	19.10%	24.93%	21.87%	33.07%	28.49%	31.41%

但为什么苏宁没有学沃尔玛，用价格战拖垮对手？原因有三个方面：
一是行业的集中度低，由于实体店的辐射范围是有限的，苏宁以不足8%的市场占有率，根本无法依靠价格战消灭对手。举个简单的例子，即便苏宁实体店的商品全部比国美低5%（这已经是亏本赚吆喝的价格），最多也只能抢走附近的国美店的生意。目前的家电连锁实体店的布局还远未到如此狭路相逢的境地，此时进行价格战，对争夺竞争对手的市场份额作用有限。相比之下，沃尔玛1995年在美国零售业的市场份额已经达到了27%，其经营战略就是集中式开店，包围竞争对手，然后以价格战击溃之。
二是从财务数据看，苏宁并不具备足够的成本优势进行

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