高科技公司不被淘汰的命运：创新、企业家精神和指数型组织
2017-07-03 06:59阅读：
原创
2017-07-03
姚斌
个人微信公众号：一只花蛤的价值投资
2017年7月2日
彼得·德鲁克是一位杰出的管理学家、大学教授。他专注于写作有关管理学范畴的文章，催生了“管理”这个学科，因此被誉为“现代管理学之父”。德鲁克非常重视企业家精神。在他看来，企业家不等于就拥有企业家精神，只有不断的创新才是企业家精神。创新是企业增长的引擎，创新是展现企业家精神的特殊手段。创新有许多来源，其中有一个就是以知识为基础的创新。高科技产业就属于此列。德鲁克很早就看出，这种创新本质上就是动荡不安的。
基于知识的创新结合的两个特点——漫长的间隔时间和知识的融合——赋予它以特殊的节奏。长期以来，人们都知道有一项创新即将发生，但它还没有发生，就突然进入临近爆发期，接着在短短几年内出现了大量激动人心的现象、大量创业活动和大量媒体报道，然而，几年以后实力薄弱的企业会被淘汰，能存活下来的寥寥无几。
1910年左右，单单在美国就有200家汽车制造公司，到了20世纪30年代初期，这个数字缩减到20家，而到了1960年就剩下四家。在20世纪20年代，生产收音机的公司有好几百家，同时还有好几百家广播电台，但是到了
1935年，广播业开始控制在三大广播网手中，制造收音机的厂商也只有几家存活下来。
■“窗口”一旦关闭，机会随之消失
每一次的幸存者，无一例外都是那些在蓬勃发展的早期就已创建的公司。蓬勃发展期一过，要想进入这个产业实际上已不太可能了。每一个产业都有一个为期几年的窗口，一个新企业必须在这个窗口打开的时期，跻身基于知识的产业中。
1830年，在第一辆列车发明以后的几年里，英国成立了100多家铁路公司，但是到了1845年，这个窗口突然关闭了，铁路公司也缩减至五六家。同样的情况也发生在电气设备产业、电话产业、汽车产业、化工产业、家电产业以及电子消费产业上。这种窗口从来不会开得很大，开放的时间也不会很长。
这个事实有两个重大的含义：
首先，基于科学和技术的创新者都会发现时间在与他们作对。在所有基于其他来源的创新中，时间总是站在创新者这一边。他们将有一段不受打扰、独自创新的时间。若他们犯错误，他们可能有时间有机会去改正。而基于知识的创新就不是这样，他们只有短暂的可能进入窗口开放的时间，而且没有第二次机会，必须一次成功，因为外部环境冷酷无情，窗口一旦关闭，机会也就随之消失。
计算机的第一个窗口开放时间从1949年持续到1955年左右。在此期间，世界上每一家电气设备公司都进入计算机行业，比如通用电气、西屋、美国无线电通讯公司、西门子、飞利浦等等。1970年，这些大公司却狼狈地退出了计算机行业。
到了20世纪70年代晚期，第二个窗口随着计算机芯片的发明而打开，这导致了文字处理机、微型计算机和个人计算机的问世，并使计算机与电话交换机融合。可是，在第一回合较量中已经失败的公司，并没有加入到第二回合的竞争中，即使在第一回合中得以幸存的公司，也没有加入第二回合的竞争。唯一的例外就是IBM，它不仅是第一回合中勿庸置疑的冠军，又在第二回合中大获全胜。这种情况也是早期以知识为基础的创新模式。
其次，由于如今的窗口相当拥挤，任何一个基于知识的创新者存活机会都会很小。在窗口开放期间，有大量的进入者，一旦结构稳定和成熟，其结构似乎就不会改变。当然，各不相同的产业之间结构有很大的差异。其差异取决于技术、资金需求和进入的难易程度等等。但是在任何一个点上，任何特定的产业都有一个典型的结构：在任何特定的市场里总会有许多公司加入，其中有的是大型公司，有的是中型公司，有的是小型公司，还有不少专家。
当一个产业成熟和稳定时，得以幸存的以知识为基础的创新者人数并不会比传统创新来得多。在窗口开放时期进入者的人数肯定会大幅增加。但是当淘汰期来临时，企业的失败率也会比以往高得多。而淘汰期总是会来的，这是不可避免的。
■大多数企业都无法熬过淘汰期
一旦窗口关闭，淘汰期就开始了。大多数企业在窗口开放时期开创的事业都不能熬过淘汰期，昔日的高科技产业都证明了这一点，比如铁路、电气设备制造业和汽车业。
仅凭规模或许可以存活，但无法保证其能够在淘汰期中取得成功。不然的话，计算机巨人就应当是西门子或通用电气，而不是IBM。当年西门子或通用电气可是经验丰富的产业领袖。
高科技产业的发展周期通常有三步：兴奋期、投机狂热期和淘汰期。
①兴奋期时，高科技会吸引更多的加入者和更多的资金。而实际上高科技产业是一种“比大小游戏”，中间分子没有价值。这就使得高科技创新天生充满风险。
②投机狂热期时，高科技产业会在一相当长的一段时间里没有利润。全球的计算机产业始于1947-1948年间，但是直到20世纪80年代初期，也就是30年后，整个产业才达到盈亏平衡点，确有几家公司在更早的时候就开始赚钱了，IBM在更早的时候就赚了大钱，但纵观整个产业，少数几家成功公司的盈利被其他公司的巨额亏损抵消了。例如，大型国际电气公司想成为计算机生产商，但它们的努力却付诸东流，并因此遭受巨大损失。
同样的事情也发生在每一个早期的高科技热潮中：19世纪初的铁路热潮、1880-1914年间的电气设备和汽车热潮以及20世纪20年代的电子仪器和收音机热潮等等。
造成这种现象的一个主要原因是，公司需要研究、技术开发和技术服务上投入越来越多的资金才能参与竞赛。为了处于不败之地，高科技必须越跑越快。
③淘汰期时，哪怕有一点风吹草动，能坚持下来的也只有产业内少数几家财力雄厚的企业，这就是为什么高科技企业比其他新企业更需要财务上的远见，以及为什么和其他新企业相比，具有财务远见的高科技总是凤毛麟角的原因。
在淘汰期只有一个存活之道，就是企业家的管理。但是企业家管理很可能是幸存的前提条件，却不是保证。在淘汰期中，可能只有局内人才能真正了解，一个在繁荣期成长迅速的基于知识的创新的公司是否实施了有效的管理，或者根本没有管理。但是，等到我们弄清这些问题的时候，可能已经太晚。
在基于知识的创新中，没有办法可以消除风险因素，甚至连降低风险的办法都没有。市场调查也不奏效，因为没有人能够对根本不存在的事情进行市场调查。意见调查可能不仅仅是毫无用处，也许还会带来坏处。但是我们别无选择，如果我们想要进行基于知识的创新，就必须赌它的市场接受度。由此可见基于科技新知识的创新风险最高，在热门领域从事创新风险会更高。与此相比，不太引人注目的领域，其风险也就低得多，因为会有更多的时间。
■高科技公司不被淘汰的命运
正因为高科技产业极具风险的不确定性，所以价值投资者通常并不将其列入投资标的。德鲁克许多重要的管理思想都体现在二十世纪八十年代。不过，从那时起，高科技产业发展至今已经超过30年了。许多高科技产业基于知识的创新演化已经日臻完善。而巴菲特从不染指科技股，到而今也大规模进军高科技产业。
当前，在全球最大的十家市值的企业中，高科技公司就占了六家。这六家公司几乎是近十来年才进入高速发展期的，目前已经改变了产业的整体结构。微软、谷歌、苹果、腾讯等等已经成功地改变了人们的生活，就像谷歌所说的“为10亿人带来积极的影响”。
巴菲特在投资苹果之前也曾投资了IBM，但是在IBM投资上截止目前却失败了。回到德鲁克的管理思想上来，或许真的是现在的IBM并没有基于知识的创新进行有效的管理，或者是根本就没有管理，这才导致其如此的结果。高科技产业的淘汰率极高，正如德鲁克所说的，大多数企业都无法熬过淘汰期。即使是雅虎这样大名鼎鼎的公司也不例外。
让人欣喜的是，如今许多高科技企业的品牌效应、产品的市场接受度已经相当高了，拥有很高的可靠性。在这些领域中，完成创新所必须创造出的新知识，已经可以相当精确地加以界定。同时，高科技创新的风险，还可以通过把新知识与创新机遇的其他来源（如意外事件、不协调事件，特别是程序需要）相结合，从而大幅降低风险。
德鲁克逝世于2005年，他发表高科技产业以知识为基础的创新的论述至今也已超过30年了。但是，我认为他的思想没有过时，反而印证了他的高瞻远瞩，并指导那些愿意进入高科技产业的投资者。
我大胆地构想，如果要对德鲁克的思想体系有所补充的话，那就是加上指数型组织。指数型组织是指运用高速发展技术的新型组织方法，让影响力或产出发生不成比例的大幅增长(至少10倍)的组织。指数型组织有两个关键词：①运用了高新技术，比传统公司更有技术优势。②其组织方法或者商业模式一定是创新的。最终带来的是指数级增长的效应，快速成为行业领头羊。指数型组织不仅在产出上带来颠覆，对我们的日常生活也带来颠覆性变化。微软、谷歌、苹果、腾讯等实际上就是这样的指数型组织。这样的组织在创造“伟大”的时间以令人咋舌的速度缩短，并且以蓬勃的生命力成为二十一世纪的商业力量。
如此，就基本上明瞭了：“基于知识的创新 企业家精神 指数型组织”，才正是我们所要寻找的。
