蓝图公司：之前是指数型组织的雏形，之后就演进成为指数型组织
2018-03-19 14:18阅读：
原创
2018-03-19
姚斌
个人微信公众号：一只花蛤的价值投资
2018年3月14日
记得多年前我看过一本有关蓝图公司的书，那本书就是《十亿美元的蓝图：让企业极速成长的七个秘诀》，其作者是大卫·汤姆森。那时，汤姆森看到很多曾经风光一时的伟大公司有的瞬间消失，有的深陷困境，它们的衰落充满了戏剧性，让人匪夷所思。在这份长长的名单中有美国电话电报公司（AT&T）、美国联合航空、西尔斯和通用汽车等等。于是汤姆森着手研究，寻找自1980年后上市，并且已发展成为收入超过10亿美元的所有美国公司，他从7454家公司中选中了387家，这387家美国公司被他称为“蓝图公司”。
蓝图公司具有一个简单而且可被定义的特征，那就是，不仅发展迅速，而且呈现出指数级的收入增长。指数级是一个相当复合的概念，它让我想起萨利姆·伊斯梅尔的“指数型组织”。指数级可以用来描述公司每年收入的加倍增长。当公司收入接近10亿美元时，其增长率可能较低，但仍保持指数级的速率。而收入未达到10亿美元的公司则呈现出随机性的、线性的增长或者是零增长。因此，10亿美元（人民币60亿以上）的收入似乎是一个重要的门槛。
纵观美国1980年后上市的公司，蓝图公司的数量只占到总数的5%，他们在2005年解决了56%的人员就业，而市
值占总市值的64%。从蓝图公司所创造的这些不成比例的成就中可以清楚地看出，蓝图公司已经成为美国创新和经济增长的发动机，这些蓝图公司都是一流的公司。这些蓝图公司的产品在其所在的市场中处于领先的地位，至今大部分依然基业长青，在这份长长的名单中有：微软、谷歌、星巴克、易贝（eBay）、亚马逊、史泰博、安进、基因泰克、家得宝、哈雷摩托等等。
汤姆森总结了所有行业的蓝图公司所具有的共同的基本要素，探讨公司如何实现10亿美元收入，但不是10亿美元市场价值的路线图。这样就符合这本书的副标题：“让企业极速成长的七个秘诀”。蓝图公司普遍具有的收入模式是独一无二。蓝图研究模型是从公司出现拐点，即公司突破指数及收入增长的年份开始进行研究。这是因为首先创立公司时所用的模式与公司收入规模达到10亿美元后所使用的模式是不同的，其次拐点标志着公司已经成长为一个完整的系统，它拥有销售渠道、配送中的商品或服务以及持续发展所需要的组织能力。这样看来，10亿美元（人民币60亿以上）的收入就是一个分界线。
通过使用这种与众不同的方法来分析公司的成长，汤姆森在探索蓝图公司中得到了四个深刻的见解。这四个见解分别是：
1、公司收入达到10亿美元的增长过程分为两个不同的部分。汤姆森将各家蓝图公司的收入曲线在拐点处进行聚合，发现收入的增长过程可以分为两个不同的部分：从公司创立到拐点处所经历时间的长短呈现出高度的多样化，而从拐点处到收入达到10亿美元所经历的时间集中在三类轨迹中，分别为4年类轨迹、6年类轨迹以及12年类轨迹。这些曲线的性质表现出相当稳定的指数级收入增长，这就为界定增长轨迹提供了唯一的机会。比如，谷歌从创立发展到拐点处经过了两年，并成为位于“4年类轨迹”前段和成长速度最快的公司之一。相比而言，思科也是4年类轨迹中的一员，但在这之前思科花了7年时间才发展到拐点处。有些公司则经历了相当漫长的时间才发展到拐点处，比如五三银行。
2、蓝图公司可以在所有行业中成长。类似谷歌、易贝和微软那样的指数级增长并非总是出现在高创新的经济领域。实际上，在2005年以前信息技术类只占蓝图公司的18%，消费者非必需行业中的蓝图公司比如史泰博、家得宝和百思买等超过了高科技产业。这意味着美国成就了许多服务部门中公司的成长，数量超乎想象。
3、蓝图公司不成比例的市值。在股票市场上，蓝图公司都是以最高市值的身份者出现，查看那时纳斯达克100指数时，就会发现超过60%的公司，都是蓝图公司。排名前100位的蓝图公司的市值占所有387个蓝图公司总市值的一半。
排名靠前的公司主要是科技或生物技术公司，微软是排名第一的蓝图公司，其市值达420亿美元，其后依次是安进、易贝、维尔软件和谷歌。位于该排名末尾的公司的收入刚刚达到10亿美元，其市值为3亿美元。位于排名中间位置第193位公司的市值为18亿美元。另外，这个排名还是各种各样典型公司的混合，不论是思科这类20世纪90年代的老牌公司，还是易贝这类新兴公司，他们都具有较高的市值。
为什么信息技术类公司没有如此高的声誉？汤姆森认为，这是因为这类公司为股东们创造最多的价值。
4、蓝图公司达到指数级成长的七个要素。汤姆森在麦肯锡任职时发现，运用企业动力学可以识别出促使指数级成长的潜在互通力量。因此，为每一家蓝图公司建立一个特有的企业动力学模型也是可能的。于是他从中确定适用于大多数蓝图公司必备的动力要素，构成7个要素，它们是公司实现指数型增长的必须具备的条件。这7个要素分别是：
①创造并维持突破性的价值主张
价值主张是指客户在使用某一公司产品或服务时所得到的并以客户能够理解的方式呈现的效益。优秀蓝图公司的价值主张不仅是令人信服的，而且还具有突破性，它主要分为三种类型：全新世界塑造者：真正地为产品和服务创造一个全新的市场，如易贝、安进、微软；利用市场填补者：跟随全新世界塑造者，所提供的商品或服务重新定义了某一个特定的细分市场，如星巴克；品类杀手：通过提供更优质、更快捷及更廉价的价值，来攻击现有的公司，从而优化市场，如家得宝、史泰博。汤姆森发现，大约超过43%的顶尖蓝图公司属于利基市场填补者和品类杀手。这说明大多数优秀公司并不需要赶上创新浪潮或创新时代才能得到成长。
②抢占高速增长的细分市场
20世纪90年代以来，在生物技术及网络零售这类新兴行业中涌现出了各种各样的蓝图公司，尤其在专卖店这一行业产生的蓝图公司数量最多，共有18家。之所以发生这种情况，是因为在这个行业中存在着多样化的细分市场，如办公用品、儿童服装及宠物用品市场等。仅次于专卖店行业的是财产及意外伤害保险行业，共有15家蓝图公司。在排名前五位的行业中，竟然没有一个是技术类行业。在某些行业，创造10亿美元收入仅为一家公司的例子也比比皆是，如哈雷-戴维森公司。这意味着其它行业将有机会成为某一行业中的蓝图公司。
③利用大客户塑造收入巨头
客户并非只是客户，最好的客户可以进行销售力量的拓展，他们会成为最有效的销售团队，这就是所谓的大客户。这些客户负责试用和部署产品，将产品推荐给其他使用者。他们在单个客户的拓展方面为公司指数级收入增长作出了贡献，因此这些大客户被看做公司最重要的资产。大客户通常与通向消费品类的公司共存，比如易贝的大客户就是其反馈系统的一部分，可以帮助公司形成新的服务项目，它们也是强大的口碑销售力量，可以吸引其他客户。
④以大哥盟友为支点进入新市场
大哥-小弟联盟的形式是对大客户要素的补充。在这种联盟中，较大的公司帮助较小的公司，为其提供信誉担保、市场情报并最终使其拥有大客户。这是一种互助的方式。大公司需要小公司的帮助，只有这样，大公司才能始终处于创新的前沿。合作伙伴间采用这种双赢的激励形式比签订合作协议更能得到长久的合作方式，而且更为重要。
⑤掌控指数级回报
股东利益的最大化取决于三个因素：较高的收入及增长、较高的投资回报率和持续的收入增长。股东利益的最大化要求投资所带来的回报要明显超过投资成本。如果能一直保证在这三个因素都有良好的表现，就能获得成功。蓝图公司制定实施了一套流程，用来执行和度量关键性财务及客户标准，并在组织内部制定了相应的激励措施，使公司可以达到指数级的回报。顶尖蓝图公司的股东回报相当引人注目：位于4年类轨迹的蓝图公司为其股东创造了平均87%的回报率，而且只用了不到分析师所预期的80%的时间。
⑥由内外部领导共同组成管理团队
采用战略领导团队的形式是一个关键性的要素。在战略领导团队中，一个领导或领导团队面向的是外部市场、客户以及联盟；另一个领导或领导团队是面向公司内部的，主要从事优化业务方面的工作。与普通流行的只拥有一个“绝对”领导的观点不同，这种内外部领导组合的形式在蓝图公司中更为常见，例如微软、易贝。典型的内部执行领导为首席运营官，面向外部的执行领导为首席执行官。他们始终一起负责公司的进步和创新，不管是产品创新还是营销创新。
⑦由精英专家组成董事会
蓝图公司的董事会并非都由投资者组成，通常蓝图公司会招募一批客户、盟友以及其他蓝图公司的首席执行官，由他们共同组成董事会，这就是所谓的“精英专家”，其所处的角色与形成和实施一个或多个要素有着直接的关系。董事会的构成是对要素实施情况的一种反映。平衡管理由首席执行官、客户、盟友以及社会团体成员等组成董事会，是十分重要。相比之下，那些由投资者和管理层组成董事会的公司，通常是在倒闭边缘垂死挣扎的公司。
蓝图公司本身就创造了一个十分明确的流程，因此可以将7个要素联合起来实施。蓝图公司之所以成为蓝图公司，能够区别于其他非蓝图公司，就是因为蓝图公司始终如一地实施了所有的要素。
当汤姆森提出“蓝图公司”这个概念的时候，“指数型组织”这个概念并未诞生。在这期间间隔了十年。其后，大部分蓝图公司都朝着指数型组织方向演进。在《十亿美元的蓝图》附录A中所展示的“前100家顶级蓝图公司”的名单中，之后许多公司又出现在萨利姆·伊斯梅尔的“指数型组织”的名单中。当然，到了伊斯梅尔那里，这种公司的定义就更加明晰了。那就是，所谓的指数型思维是指以次方的方式思考问题，它可以让产品或者运营工作、社群等，以指数型的方式上涨，让用户以指数性的方式拓增，用魔鬼式的传播，使内耗成本、运营成本以指数性的方式下降，其增长以病毒式传播，运用这种思维经营的公司就是指数型组织。这样看来，蓝图公司就是指数型组织的雏形。
