【我读德鲁克】企业家精神和创新的原则
2019-01-08 18:12阅读：
2018年12月17日
文/姚斌
绝大多数的企业管理学著作都可以列入“烂书”的行列，正如《企业巫医》所认定的，因为“经不起时间的考验”，而“最终都会被扫进历史的垃圾堆”。尤其是像《基业长青》、《追求卓越》那样的畅销书，它们先总结出一些“卓越”或“优秀”公司的一些成功共性，然后再号召人们去学习那些共性。但是，那些不具有那些成功“共性”的公司同样也很成功，而那些具有那些成功“共性”的公司却遭遇了失败。事实上，在这些畅销书出版多年以后，原先被认定的“成功”公司往往最后所剩无几，基业再也不长青。像这样的畅销书，实际上都想构建一个“统一理论”，然后放之四海而皆准，而这是不可能的。凡是试图构建一个“统一理论”的，最终几乎都会遭遇失败。
因此，在《企业巫医》的作者看来，最终能够随着时光沉淀下来的，只有彼得·德鲁克。也只有彼得·德鲁克，是少数称得上改变了世界的思想家。自1940年进入管理学科以来，德鲁克一共写了26本书，发表过数以千计的文章，主持过上万场的演讲，并指导过无数的经理人。并非他所有的意见都经得起时间的考验，他的一些晚期作品不但内容薄弱，而且毫不谦虚地引述自己早期的作品，但是他整体作品的品质足以为他的才华做见证。在德鲁克以前，管理学根本就不存在，由于德鲁克才华卓越，他创立了真正意义上的现代企业管理学。所以，要学习现代企业管理学，最好从彼得·德鲁克开始。我对德鲁克的系统学习从《创新与企业家精神》入手。
《创新与企业家精神》出版于1
985年。在这本书中，德鲁克系统地论述了创新的管理意义。他认为创新是企业家特有的工具，他首次将实践创新与企业家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化的工作。企业家的本质是实践；企业家精神是创新实践的精神；企业家的战略是创新市场的战略，如何成功的将一项创新引入市场是企业家战略的核心。创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。不具有创新市场的能力，就会被远远抛在后面。创新如果没有转化为行动和结果，就没有任何价值和意义。
在过去的几十年里，美国出现了真正意义上的企业家经济，这是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。正是这一点，促使了德鲁克思考创新和企业家精神。在此之前，“经济零增长”、“康德拉季耶夫经济停滞”之类的说法，被人捧为金科玉律，然而事实和数据却证明这些观点是无稽之谈的。在德鲁克看来，因为具有了创新和企业家精神，所以根本就不存在所谓的“经济周期”之类的陈词滥调。比如，康德拉季耶夫周期理论完全无法解释美国经济实际创造出来的4000多万个工作岗位。
菲利普·鲍尔是英国著名的科学家。多年以来，他一直致力于研究复杂性科学，并将物理学引入社会学的研究，从而创立“经济物理学”。他的研究也印证了德鲁克的观点。他认为所谓的以“经济周期”表述经济领域中的实际“荒唐得很”。当经济学家谈及经济周期时，所指的是高涨的后面接着衰退。而实际上周期是指某种会在相同的时间间隔内重复出现的东西，如四季的变化或摆锤的摆动。鲍尔认为，“经济周期”只是经济学教条中的一个标准化概念，它正好表露出一种强行给纷乱套上秩序之笼头的意愿。
界定什么是企业家和企业家精神在德鲁克看来十分关键。在美国，企业家往往被定义为创办自己的全新小型企业的人。但是，并不是每一个新办小企业都是一种企业家行为，或者代表着企业家精神。一个开一家熟食店或餐馆的人，算不上企业家。他们所做的事情不过是以前被重复了多次的老套而已。因为他们既没有创造出一种新的满足，也没有创造出新的消费诉求。而麦当劳所表现出来的却是企业家精神。麦当劳并没有发明任何东西，任何一家不错的美国餐厅早就开始生产它所供应的最终产品了。但是凭借着应用管理概念和技巧，它们将产品标准化，设计制作流程和工具，并基于工作分析设定标准，根据标准培训人员。麦当劳不仅大幅提高了资源的产出，而且开创了新市场和新顾客群。这就是企业家精神。
如果要成为“企业家”企业，那么除了具备必须小何新的特点以外，一个企业还必须具备其他特性。事实上，在所有的新创企业当中，企业家企业只占少数。它们创造出了新颖而与众不同的东西；它们改变了价值观。并非只有新成立的小型企业才能成为企业家企业，实际上许多大型企业也正在实践企业家精神。比如，英国的大型零售商玛莎百货连锁公司在最近50年中的表现，可能比西欧任何一家企业都更具有企业家精神和创新性。它对英国经济乃至对英国社会的影响，可能比英国任何一个变革领导者，甚至可能比政府或法律产生的影响还要大。使它具有“企业家精神”的因素，并不在于它们的规模或增长，而是其他的特性。
无论，对个人或是机构而言，企业家精神都是一种独特的特性，但并不是人格特征。追求确定性的人，往往不能成为优秀的企业家。这些人即使在其他领域中，都不会有什么上佳表现。但是，任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。因此，企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和理论，而非直觉。每一种实践都是以理论为基础的，即使实践者本人从未意识到这一点。企业家精神是以经济和社会理论为依据的，该理论视变化为常规。正如熊彼特所阐明的，企业家所从事的工作就是“创造性破坏”。企业家视变化为健康的标准。通常，他们自己并不引发变化。但企业家总是寻找变化（这一点也定义了企业家和企业家精神），对其作出反应，并将其视为机遇而加以利用。
当然，企业的失败率非常高，成功的几率甚至幸存的几率似乎相当低。从定义来看，企业家将资源从生产力和产出较低的领域，转移到生产力和产出较高的领域，其中必然存在着失败的风险。但是，即使他们只获得勉强的成功，其回报也足以抵消在这一过程中可能遇到的风险。因此，我们对企业家精神所预期的风险，应该比最优化的风险还要低。事实上，当创新是正确而有利可图的时候，既创新的机遇已经存在的时候，再没有比采取资源更优化更有风险的了。从理论上说，企业家精神应该是风险最低，而非风险最高的方式，事实上，许多企业家型组织的平均成功率相当高，这足以驳倒企业家精神与创新风险极高的普遍论调。
例如，美国的贝尔实验室是贝尔电话公司的创新部门。从1901年设计第一个电话自动交换台开始，到1980年设计出光纤电缆，其中还包括晶体管和半导体的发明以及运用于计算机上的理论和工程工作，贝尔实验室在这70多年的时间里，创造了一个又一个成功。贝尔的记录显示，即使是在高科技领域，企业家精神和创新也可以是低风险的。企业家精神之所以具有“风险”，主要是因为在所谓的企业家中，只有少数几个人知道他们在做什么。大多数人缺乏方法论，违背了基本且众所周知的法则。高科技领域的企业家尤为如此。
在德鲁克看来，目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。这些内容涵盖了90%的有效创新。与其他领域一样，要想成为一个杰出的创新实践者，只有经过某种训练，并将它完全掌握后，创新才会有效。代表创新训练核心的创新原则，其中有几个“要做”，指必须要做的事情；还有几个“不要做”，指尽量避免做的事情；此外，还需要满足三个“条件”。
必须要做的事情
1、有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考。在不同的领域中，不同的来源在不同的时间里有着不同的重要性。但是，仅仅注意到创新的来源是不够的，研究还必须有组织、有系统、规律性的进行。
2、创新既是理性的又是感性的。因此，创新的第二项要做的事情就是走出去多看、多问、多听。这种做法值得再三强调。成功的创新者左右脑并用：他们既观察数字，又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后他们走进人群，观察客户和用户，了解他们的期望、价值观和需求。
3、创新若要行之有效就必须简单明了，目标明确。他应该一次只做一件事情，否则就会把事情搞糟。如果它不够简单，就不好操作。每一种新生事物都会遇到一些麻烦，如果太过复杂就难以修正。所有有效的创新都异常简单。实际上，一项创新所能赢得的最大赞美莫过于人们说：“这太显而易见了，为什么我就没有想到呢？”即使是创造新用途和新市场的创新，也应该集中在一个特定、清晰且经过设计的应用之上。它应该专注于它所满足的特定需求，或它所产生的特定最终结果上。
4、有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。例如，它可能是试图让运输工具依靠电力在铁轨上行驶，这可能就是有轨电车的创新。或者，只是试图将相同数量的火柴装入火柴盒中，虽然它很小但也是一种创新。创新最好能从小规模开始——只需要少量资金、少量人少，而且针对有限的小市场。否则创新者就没有充足的时间来进行成功创新所必需的调整和改变。因为在创新阶段很少有创新是“基本正确”的。只有当规模很小，对人员和资金的要求不高时才能进行必要的调整。
5、最后一个“要做的”事情是，一项成功的创新最终的目标是取得领导地位。它的最终目标不一定是成为一个大企业，事实上，没有人能够预言某个特定的创新最终能成为一个大企业还是绩效平平。但是，如果某项创新从一开始就不以获得领导地位为目标，那么它就不可能具有足够的创新性，因而也不可能有所建树。旨在取得一个行业或者市场支配地位的战略与只期望在某个程序或市场中占据一小块“生态利基”的战略是很不相同的。所有企业家的战略，即所有旨在利用创新的战略，都必须在某一个特定环境中夺取领导地位，否则其结果就只是为他人做嫁衣而已。
尽量避免做的事情
1、首先就是不要太聪明。创新必须能由普通人来操作，而且，如果创新想要达到一定规模和重要地位的话，就必须使那些笨人也能操作。毕竟能力低下者是唯一数量充足且取之不尽的来源。过于聪明的创新，无论是在设计上还是在使用上，几乎都注定会失败。
2、不要过于多元化，不要分心，不要一次想做太多的事情。要专注，偏离核心的创新往往会变得相当散乱。它们只将只能停留在创意阶段，而成不了创新。这个核心不一定非得是技术或知识。事实上，无论是营利性还是公共服务性组织，市场知识都是比纯知识和技术更好的统一核心。创新工作必须围绕一个统一核心，否则它们就可能分崩离析。创新需要将所有的努力汇集在一起才能集中力量，进而蓄势待发，而且还要求执行人员能够彼此之间相互了解。而要达到这一点，同样需要一个统一的、共同的核心。而多元化和一心两用会破坏这种统一的核心。
3、不要尝试为未来进行创新，要为现在进行创新。一项创新可能会有长远的影响力，可能需要20年才会完全成熟。以计算机为例，正如我们所看到的那样，直到20世纪70年代初，也就是第一款电脑设备问世后25年，电脑才开始对企业产生相当大的影响。但是电脑自问世的第一天起，就具备了现在常见的明确用途，如进行科学计算、付工资、以模拟飞行来培训飞行员等。仅仅说“25年以后会有许多人需要电脑”是远远不够的。创新机遇有时会有很长的一段间隔时间。在医药研究领域中，10年的研究和开发是常有的事，一点都不算漫长。但是，没有一家制药企业会着手做一项目前尚无医疗用途的药物研究项目。
三个条件
1、创新是工作，它需要知识，也往往需要大量的聪明才智。创新者显然比一般人更聪明，他们很少涉足多个创新的领域。虽然爱迪生的创新才能卓尔不群，但他所有的发明都仅限于电学领域。金融领域的创新者，如花旗银行，也不可能在零售业或医疗保健领域进行创新。与其他工作一样创新，也需要才干、独创性和个人风格。但是当所有条件都准备就绪时，创新就变成了辛苦、专注和有目标的工作，需要勤奋、毅力和承诺。如果缺乏这些因素，纵有再多的才干、独创或知识，都无济于事。
2、要取得成功，创新者必须立足于自己的长处。成功的创新者会先观察各种机遇。但由于创新本身的风险，以及知识和工作能力会带来的优势，因此对创新而言，依靠创新者自身的长处就显得尤为重要。此外，与其他冒险行为一样，创新也必须在思想上“吻合”。在那些并不予以重视的领域上，企业不会取得什么出色的成功。例如，没有一家制药公司会在口红和香水这类被认为是“轻浮”的行业中取得成绩。同样，创新者也需要在思想上与创新机遇合拍，对他们而言，这个机遇必须是非常重要而且是有意义。
3、创新是经济与社会活动的双重作用的结果。一般而言，它是普通人行为的一种改变；或是一种程序的改变，即人们工作或生活方式变化。因此，创新必须以市场紧密相连，以市场为中心，以市场为导向。成功的创新者都相当保守，他们不得不如此。他们不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。
