文/姚斌
1
大约30多年前，百视达第一家商店在美国德克萨斯州开业。那时，电视频道有限，人们想看一部电影没有太多可选择的渠道。要么在仅有的几个电视频道里等待播放自己喜欢的电影，要么去为数不多的电影院。百视达以影片租赁的形式给消费者带来了前所未有的视听选择。它凭借强大的议价能力和线下连锁商店的布局很快成为了全球最大的电影租赁公司，甚至一度扩展到视频游戏的租赁。
百视达所有商店都将大量资金投资到存货中，但是显然它的利润不能通过电影光盘摆在架子上赚取，只有当顾客从商店借走DVD，店员做相应的登记后，百视达才能赚取利润，这种方式需要顾客借走DVD后尽快看完并归还，这样同一张DVD才能出租给更多顾客，赚取更多利润。为了使顾客尽快归还借走的DVD，百视达规定没有按时归还DD的顾客需要按天支付额外费用，如果不这么做，借出去的DVD很有可能就放置在顾客家里，而不能再借给其他顾客，那么公司就无法赚取更多的利润。百视达不久之后就意识到，顾客不喜欢归还借去的DVD，所以百视达不断增加延期归还的费用，以至于后来有分析家估计，百视达70%的利润来自延期的费用。
在这样的背景下，20世纪90年代电影出租行业出现了一个名叫奈飞的企业。它有一个新奇的想法：与其让消费者亲自到DVD商店，为什么不能把DVD邮寄给他们了？奈飞赚取的利润的方式正好与百视达相反，顾客以支付月租费的方式租用DVD，如果顾客没有观看他们预定的电影，奈飞就能赚钱，因为只要顾客没有观看电影，奈飞就不需要支付DVD的返程邮资了，也不需要寄出客户已经付费预订过的下一批次的DVD电影了。这是一次大胆的尝试，奈飞成为电影出租行业里大胆追赶巨人的典型。
那时，百视达拥有数10亿美元的资产，上万名员工，以及100%的品牌认同感。如果百视达决定涉足奈飞开辟的市场，那么它完全有能力让奈飞这个新兴企业的日子很难过下去，但是百视达并没有这么做。百视达管理层也对奈飞感到不安：奈飞的利润比百视达要小得多，如果百视达对奈飞采取压制行动并取得成功，那很有可能分流百视达赢利最好的商店的销售量。但是，百视达“时刻关注着人们家庭娱乐的任何方式”。对于人们的疑虑，百视达在发布会上宣称：“我们从未见过这样的商业模式能够在这个领域长期生存下去，网上租赁服务只是一个小众市场。”因此，百视达就得出一个结论：“我们根本不需要为此
1
大约30多年前，百视达第一家商店在美国德克萨斯州开业。那时，电视频道有限，人们想看一部电影没有太多可选择的渠道。要么在仅有的几个电视频道里等待播放自己喜欢的电影，要么去为数不多的电影院。百视达以影片租赁的形式给消费者带来了前所未有的视听选择。它凭借强大的议价能力和线下连锁商店的布局很快成为了全球最大的电影租赁公司，甚至一度扩展到视频游戏的租赁。
百视达所有商店都将大量资金投资到存货中，但是显然它的利润不能通过电影光盘摆在架子上赚取，只有当顾客从商店借走DVD，店员做相应的登记后，百视达才能赚取利润，这种方式需要顾客借走DVD后尽快看完并归还，这样同一张DVD才能出租给更多顾客，赚取更多利润。为了使顾客尽快归还借走的DVD，百视达规定没有按时归还DD的顾客需要按天支付额外费用，如果不这么做，借出去的DVD很有可能就放置在顾客家里，而不能再借给其他顾客，那么公司就无法赚取更多的利润。百视达不久之后就意识到，顾客不喜欢归还借去的DVD，所以百视达不断增加延期归还的费用，以至于后来有分析家估计，百视达70%的利润来自延期的费用。
在这样的背景下，20世纪90年代电影出租行业出现了一个名叫奈飞的企业。它有一个新奇的想法：与其让消费者亲自到DVD商店，为什么不能把DVD邮寄给他们了？奈飞赚取的利润的方式正好与百视达相反，顾客以支付月租费的方式租用DVD，如果顾客没有观看他们预定的电影，奈飞就能赚钱，因为只要顾客没有观看电影，奈飞就不需要支付DVD的返程邮资了，也不需要寄出客户已经付费预订过的下一批次的DVD电影了。这是一次大胆的尝试，奈飞成为电影出租行业里大胆追赶巨人的典型。
那时，百视达拥有数10亿美元的资产，上万名员工，以及100%的品牌认同感。如果百视达决定涉足奈飞开辟的市场，那么它完全有能力让奈飞这个新兴企业的日子很难过下去，但是百视达并没有这么做。百视达管理层也对奈飞感到不安：奈飞的利润比百视达要小得多，如果百视达对奈飞采取压制行动并取得成功，那很有可能分流百视达赢利最好的商店的销售量。但是，百视达“时刻关注着人们家庭娱乐的任何方式”。对于人们的疑虑，百视达在发布会上宣称：“我们从未见过这样的商业模式能够在这个领域长期生存下去，网上租赁服务只是一个小众市场。”因此，百视达就得出一个结论：“我们根本不需要为此