成功在意想不到的路上
2020-02-27 18:12阅读：
文/姚斌
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早在20世纪60年代，日本本田公司就试图在美国摩托车市场占有一席之地。美国市场历来被少数强大的品牌摩托车所主导，如哈雷·戴维森摩托公司，还有一些欧洲进口品牌公司，如凯旋汽车公司。本田公司的战略是，生产可以与竞争对手匹敌的摩托车，然后以相当低的价格来销售。他们理应能从欧洲摩托车进口市场抢走10%的份额，但后来的事实却是，这种做法几乎把本田公司给毁了。
在开始的几年里，本田的销量少得可怜，因为当时本田这个牌子似乎就是穷人用的牌子。更糟糕的是，本田公司发现他们的摩托车漏油——美国人都喜欢骑快车，而且跑很远的路程——这是个大问题，然而本田在美国的经销商没有能力对此维修，于是本田不得不花掉美国那点本来就很紧张的资金，把有问题的摩托车空运到日本去维修。即使这样做会把美国分部的现金全部用完，本田公司也仍然坚持做下去。
除了销售大型摩托车外，本田公司还运了一些较小的摩托车到洛杉矶，但事实上，那时没有人认为美国顾客会购买这种小型摩托车，这种摩托车当时叫做“超级幼兽车”。这种车在日本主要是为商店送货的城市配送车，通常这些商店都位于狭窄的道路边上，路上非常拥挤。这种车与美国发烧友看中的类型完全不同。随着本田在洛杉矶的资源变得日益紧张，本田公司开始允许员工在市里用这种超级幼兽手车当跑腿工具。
有一天，一个本田团队的成员骑着超级幼兽车来到洛杉矶西边的山上。由于山路崎岖，车子颠簸不停，但他很享受这种感觉。接下来，他邀请同事一起加入他的行列。其他在场的人看到本田公司的人在山上玩得那么起劲，就问本田员工从哪里能买到这种“越野摩托车”。尽管被告知没法在美国买到这种车，但他们还是一个接着一个地说服本田团队成员帮他们向日本下订单。
不久，西尔斯公司的采购员认出了本田公司的员工，他看到本田员工骑着那个小型摩托车到处跑，便问本田员工是否可以把这款车放在西尔斯公司的销售目录上销售。本田公司管理层最初对这个想法反应冷淡，因为这会让他们偏离原来要销售大型摩托车的战略计划，尽管这个计划到目前为止还没有发挥作用。但是，后来随着时间的推移，他们渐渐地意识到销售小型摩托车才是本田在美国合资公司的生存之道。
没有人想到本田公司会以这种形式进入美国市场，虽然他们做了同哈雷这样的公司竞争的计划，但显然一个更好的机会出现了。最终，本田的管理团队察觉
到了发生的情况，决定要拥抱这个机会，把小型摩托车作为他们的正式战略。他们按大型哈雷摩托车成本价的1/4来定价，不再把小型摩托车销售给经典型摩托车客户，而是销售给一个全新的客户群，后来这些客户被称为“越野车骑士”。
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一个偶然的机会，居然能给数以百万计不喜欢用传统型旅游摩托车的美国人创造出一个新的休闲机会，也正因为这个偶然的机会，本田公司获得了一个非常成功的战略计划。他们不是通过传统摩托车经销商来销售小型摩托车，而是通过电力设备和体育用品店来销售。
克莱顿·克里斯坦森认为，本田公司在美国建立一种新型摩托车生意的经验，刚好把战略管理过程呈现出来。战略的制定和发展演变都是在这个过程中完成的。正如亨利·明茨伯格所说的那样，战略选择来自两种截然不同的源头：第一种源头是预期机遇，可以看见被选择去追求的机遇。在本田案例中，预期机遇就是美国的大型摩托车市场。当公司实施某项计划、关注预期机遇时，就是在追求周密战略。第二种源头是意外出现的，通常是正当公司试图实施周密计划或战略时，问题和机遇就同时出现了。在本田案例里，意外问题就是大型摩托车出了故障并由此带来的维修成本，意外机遇就是销售小型摩托车。
本田公司刚开始坚持周密计划而忽略意外的问题和机遇，是因为这样可以赢得管理层更多的关注，从而可以获得更多的资源。在那种情形下，本田公司必须决定是否要坚持原来的计划，要不要修改或者完全用新的方案来替代。有时，他们作出的决定会非常明确，但通常是经过无数次实验之后，才决定追求偶然机遇解决意外问题的。以这种方式形成的战略被称为“应急战略”。例如，对本田公司洛杉矶的管理者而言，原本在全天候的战略会议上并没有明确作出完全改变战略的决定，尚未把重点放在低成本的超级幼兽车上。他们只是慢慢地意识到：如果停止销售大型摩托车，就可以阻止经济大出血，刚好填补上漏油的大型摩托车维修的成本。并且，随着一个又一个的顾客向日本订购超级幼兽车，一条利润增长的道路就变得清晰了。
当公司领导明确作出追求新方向的决定时，应急战略就转变为周密战略。但这个战略管理过程并没有就此停下，而是通过一个个措施不断发展演变过来的。换句话说，战略不是对一些联系不紧密的事情进行分析，即不是在一次高级管理层会议上根据当时能活动的最好数据及其分析决定的，而是一个情况多样、难以控制的连续过程。
其实，战略管理过程是很辛苦的，因为周密战略和新出现的偶然机遇会为争夺资源而战，另一方面，如果有一个真正起作用的战略，你就要有意把重点放在让每一个共同工作的人朝着正确的方向走。但同时，这个重点又很容易演变成一件分心的事，到后来又会变成下一个大问题。这个管理过程可能很有挑战性，难以掌控，但是几乎所有公司都是通过这个过程获得制胜战略的。
沃尔玛也是这样。很多人认为山姆·沃尔顿是一个有远见卓识的人。他们以为他成立公司时就有了改变世界零售业的计划，但事实并非如此。最初，沃尔顿想在孟菲斯开第二家店，因为他认为大一点的城市就要开大一点的店，但最终因为两个原因，他选择了在另一个小得多的城镇——阿肯色州的本顿维尔开店。据说，一是他的妻子明确告诉他不会搬到搬到孟菲斯，二是他自己意识到把第二家店开在第一家店附近，更方便分摊运费和送货费，也可以利用其他后勤服务。最后，这件事教会了他如何制定一个辉煌的战略，那就是，只在小城镇开大店，抢占市场优先购买权，让其他折价销售的零售商无法与他竞争。这个战略并非是他一开始就想到了，而是因为一些偶然的因素才出现在他的脑海中的。
所有的公司都是在周密战略和意外战略前作出决定的。两种战略方法都会成为公司真正采用的战略，没有哪个方法一经提出就更好或更糟，而是要根据走到哪个阶段来确定的。明确了这一点，就懂得战略是由这两种不同的因素构成的，并且明白环境会告诉公司哪种方法最好，才能让公司更好地从不断向公司呈现的各种机会中作出选择。
对于这两种战略，如果一家公司已经找到一条出路，既能为公司提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。如果目标清晰，并且能根据现有经历，就知道是否值得为之奋斗。这样，就不必担心以后需要根据意外机会而做出调整，就可以把心思放在如何最好地实现精心制定的目标上。如果公司尚未明确一条出路，就要像新成立的公司一样找到出路，此时就需要应急战略。公司需要随从经历中学到的东西做出相应的调整，并且不断经历这个过程，直到其战略开始运转。几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物。
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一个战略若要获得成功，就需要得到验证的假设条件。但很少有公司会通过思考这样的问题来考虑是否需要追求新的发展机会，他们往往从一开始就在无意中铺设了通往失败的平台。他们会根据最初设想的以为会发生的情况做出是否继续投资的决定，但他们从没有测试过这个最初的设想是否行得通。因此，他们会发现自己沿着这条道路走得很远，他们以此来调整自己的设想和假设以适应真正发生的情况，而不知道在还没有走得太远前做适合的选择并进行测试。
迪斯尼就是这样。迪斯尼过去在南加利福尼亚州、佛罗里达州和东京启动的主题公园的项目都很成功。它的第四个选址是在巴黎郊区，长期以来这个项目带来的就是一场灾难。在头两年里，他们损失了将近10亿美元。为什么公司在其他三个项目上能够取得巨大成功，而在这个项目上却错得如此离谱呢？
后来人们才发现，最初的计划是根据假设制定出来的，如假设每天可能有多少游客总数，每个游客来了会停留多长时间之类的。这些设想都是根据轴心区附近规划中的公园门口密度多少，以及气候类型、收入水平和其他因素等来预测的。根据这个规划假设，这里每年有1100万游客。在其他项目中，迪斯尼游客平均逗留3天。他们的计算算式便是用1100万乘以3，于是就设想出每年有3300万游客逗留。并且，迪士尼还据此建立了配套的酒店和基础设施。然而在巴黎，人们发现，第一年的确每年有接近1100万游客，但平均每个游客逗留的时间只有一天。这是因为在其他公园，迪斯尼建立了45个游乐场所，因此人们可以开心地玩3天，但巴黎这边的迪斯尼乐园只设计了15个游乐设施，人们在一天之内就能玩遍所有设施。
克里斯坦森提出了他的观点。当一个有希望的新企划案被提出来时，首先应该做一番经济预测，但不要假设这些预测是准确的，要承认这个环节的数据只是一个大概的数目，必须证明哪些假设为真。只有了解了所有潜在假设的相对重要性才能给项目开绿灯，因此必须设法测试最重要的假设是否有效。一旦公司清楚了起初重要的假设有可能被验证是真实的，才能根据情况做出更好的决定，最终决定是否投资。每次都要思考需要被证实的最重要的假设条件是什么，要怎样才能对这些假设是否有效进行不昂贵的、快速的测试，从而确保走的是一条现实可行的道路。
在企业发展战略的过程中，我们可以看到，人们很难一开始就做对，成功也不是依靠这个来实现的。相反，成功取决于不断地试验，直到找到一个有效的方法为止。通常只有少数幸运的企业在一开始就能找到最终将其引向成功的战略。一旦懂得应急战略和周密战略，就会明白：想寻找事业中真正起作用的方法，清楚地预见未来，简直是在浪费时间，甚至还会很糟糕，因为它有可能将偶然机遇拒之门外。当我们在思考时，应该让生活范围大大拓宽，应该依靠自身所处的特定环境，准备好为各种机会做试验，从而为找到支点做好准备，然后继续调整战略，直到找到既能满足基础因素，又能产生动力因素为止。
