可持续的竞争优势：创造并保持出色
2020-07-04 17:27阅读：
文/姚斌
杰克·韦尔奇有一句名言：“如果你没有竞争优势，那么就不要参与竞争。”而能够参与竞争的企业一定有一个站得住的商业模式和可持续的竞争优势。一家企业拥有成长的前景固然十分重要，然而其内在的商业模式也同样重要。仅仅关注成长的前景，而忽略内在的商业模式，是一项危险的投资决定。
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弗雷德里克·马丁在《怎样评估成长股的内在价值》中指出，从投资角度来说，一家公司是否有站得住的商业模式，其中的一个关键特征是，这个模式能够帮助其比其他商业模式薄弱的公司在内在价值方面增长速度更快。内在价值的增长是获得长远投资收益的关键驱动力，因为随着时间的流逝，市场价值就会与公司的实际价值相吻合。
公司的内在价值是指利用合理的最低预期投资回报率下的收益，去除以所有未来现金流量之后的净现值。因此可以说，任何能够大幅增加那些现金流量数量以及可持续性的东西，都将对公司价值产生巨大影响。而一个站得住脚的商业模式能够让公司两头兼顾。如果一个投资者想要获得成功，就需要理解一个站得住脚的商业模式的根本特征，而最需要理解的是，特性是一种可持续的竞争优势。
从最基本的层面来说，一种可持续的竞争优势是指一系列长久的、特殊的能力及产业动态，使公司获得客户的可能性增加。一种可持续的竞争优势能够为培养长远价值创造的企业产生一系列积极影响。首先，竞争优势是确保财政收入免遭竞争侵蚀的关键。如果没有竞争优势，那么公司所获得的利润将不可避免地被竞争降到平均水平。其次，竞争优势还促使公司花费更多的时间与精力为客户改善现有的价值定位，而不必将精力浪费在用珍贵的资源应对竞争攻击。最后，长远的公司规划被简化，而且由于更加稳定的未来现金流的存在，公司财务危机的风险也降低了。
竞争优势作为一种投资理念有着巨大的吸引力，然而对一般的投资者而言，实际应用难以见效。竞争优势最早由迈克尔·波特提出。巴菲特也指出竞争优势对投资者的重要性。投资的关键“不在于评价一个行业对社会将产生什么样的影响，或者行业的规模将增长多少，而在于确定任何既定公司的竞争优势，尤其是这种优势的耐久性。”
为增加在潜在市场中判别竞争优势的几率，就需要理解竞争优势与竞争策略之间的区别。一种可持续的竞争优势本质是结构性的，并不是一系列无尽的策略让公司暂时处于竞争前列，也并非一种独特的长远运营策略，可持续的竞争优
势全在于商业模式本身。
而竞争策略是指一种选择，它用以说明公司在市场中选择哪种方式参与竞争。例如，一些行业中的某些公司努力成为低成本厂商，而另外的一些公司可能会采取一种策略，为特定的消费群体提供优质产品与服务。还有一些公司则可能选择能够让客户受益的运输或者技术能力。竞争策略的种类是无止境的，而竞争优势的表现方式并非如此。
既然一种可持续的竞争优势本质上是结构性的，那么一旦在市场上建立，它会独立于未来的策略选择而存在。这并不是说策略选择并不重要，它们也是重要的，因为一种竞争优势可通过一种成功的或者不好的策略选择，或得以明显加强，或者削弱。作为投资者，应该关注的是这种策略选择与公司本身的竞争优势是否一致。
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一种定义明确、高效的商业策略能够使公司开创一种前所未有的竞争优势。但是，尽管如此，预测哪些公司将会形成一种未来竞争优势，比判别哪些公司现在拥有一种可持续的竞争优势要困难得多。依据马丁的商业经验，竞争优势不外乎两种形式：将潜在竞争对手逐出市场的障碍，或者让消费者不愿改变供应商的束缚。
竞争障碍主要指为参与竞争而将竞争者驱逐出去的障碍。有效的竞争障碍至少能严重阻碍竞争对手为潜在客户提供相似产品或服务的能力。在许多情况下，这些障碍会产生一种近乎于垄断的情境，将潜在的竞争对手驱逐出市场。而公司从高竞争障碍中所获的好处有很多：有限的竞争对手、少量的新的市场竞争对手、大量且稳定的市场份额，等等。
由监管部门决定产品和服务要求时的重要影响，称为监管障碍。监管障碍是指由自我管制性机构所制定的，旨在阻碍竞争对手进入市场的法律法规。监管障碍会为公司竞争提供一些最为强势的障碍，成为最为有力的竞争优势。但是，投资者必须注意，衡量监管障碍在政治态度发生变化时公司能够存活的潜力有多大。
对于制药公司来说，一种新药得以批准的过程通常需要10年或者更长的时间，而且会花费上千万美元。它包括长期昂贵的、必须严格制定的临床试验。此外，最后只有一小部分进入临床实验的药品才会得到批准。几乎没有企业拥有这样的财务能力以及监管经验来完成这样的流程。为取得FDA的批准，需要花费大量的时间和金钱，但制药企业也因此获得市场营销的独享权得以补偿所花费的成本，并获取利润。礼来公司的抗抑郁药剂氟西汀于1987年获批上市，年销售额最多达到28亿美元，这主要归功于由FDA所指定的监管障碍。2001年8月，这一竞争性障碍在Barr获得FDA销售一般氟西汀的批准之后便一去不复返了，氟西汀的销量销量一落千丈，销量比起顶峰时期暴跌了77%。
客户锁定程度是指客户在转向另外的竞争对手或者替代产品时必须承担的成本，换句话说，如果对新产品或新服务的期望价值来说，转换成本高，那么客户将不会轻易地转换提供商。通常企业从高度的顾客忠诚中获益的几个标志包括，客户流失率低、客户保有率高、持续的定价力、品牌忠诚度、成功的品牌延伸，以及坚挺的客户日常行为或习惯。每个标志都具有增加量级的有益影响，以及稳定的财务收益。比如，XYZ公司放弃在甲骨文数据库并且安装甲骨文竞争对手的产品成本是多少？硬性的转换成本非常高，而且还要算上新软件成本以及需要更新的硬件成本、重建信息以及从旧数据库转入新数据库的成本，以及留住员工的成本。硬性成本很可能会花费大型企业上千万美元的资金。
如果投资者必须对竞争优势的持续性作出合理的评估，那么竞争优势的潜在标志就是：市场份额多且稳定；市场收入稳定；行业竞争者退出或进入频率低；持续的定价能力；比直接竞争者更高的营业利润率；客户忠诚，流失率低；重复购买多；对新种类的品牌转移能力；客户惯例或习惯强；产品周期长；主导专业性强；自主的制造或业务流程，等等。
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可持续竞争优势的秘密是，几乎没有企业真正的拥有它，真正的竞争障碍或高度的客户锁定极少。评价竞争优势时所犯的基本错误是围绕一系列同样有瑕疵的指标，比如，一个热销新产品、“名人”首席执行官。而一个热销新品可能不是一个竞争优势，但推广创新的商业结构及文化的产品如苹果，能够成为一个有力的竞争优势。同样，一家公司可能不仅仅通过有效执行，或者一个智慧的魅力首席执行官的个人意愿就能保持竞争优势，但是卓越运营及好的领导力在形成以及加强竞争优势方面是至关重要的。
竞争优势不是永远存在的。竞争优势是可以发生变化的。在一些情况下，这些变化是明显的，例如大规模的行业结构改变、法规变化及政治统治的变化，或者让现有竞争优势快速消亡的破坏性技术。一个持续竞争优势最危险的敌人不是竞争，而是管理上的忽略或战略分散。在许多案例中，我们看到企业虽然具有竞争优势，但它们在多年后放弃了这些优势。这就是为什么保护并培养竞争优势一样——追求卓越运营——对长期投资者至关重要，而且对于一个成长型公司来说是一个重要因素。
可持续的作用，运营存在于一种卓越的文化之中。卓越的文化会超越任何一个经理，甚至是董事会。它是伟大的成长型公司DNA的组成部分，从首席执行官到各城的一线员工。然而，评估一家公司的企业文化力量与卓越运营的关系，即使对于有经验的投资者来说，也是一个棘手的事情。问题在于，企业文化是一家伟大的成长型公司近乎飘忽不定的方面，它不会受制于传统财务或行业分析。但是，它对于长远的运营成功来说至关重要。马丁认为，卓越运营是通过关注以下一个真正的专业文化标准来实现的。
目标清晰
伟大的成长型公司多年以来会维持卓越经营，证明其有着极其清晰的目标。它们很清楚自己的能力，不会让自己绕进追求超过自己核心能力的增长嵌合体中，即使是在巨大的市场机遇面前也是如此。它们也不会后悔做出令人心动的长期投资，即便这意味着它们的短期财务业绩可能会遭受损失。它们在战略阐述以及企业措施方面展示了高度的一致性。
不断追求完美
卓越经营并不是终点，而是一个持续的过程，一种自我提高的持续过程。伟大的执行者会意识到自己处于将过程凌驾于结果的反直觉位置。他们会意识到应该将过程划分为更好地理解在哪个环节可以创造收益。如果过程健全，那么结果常常是令人满意的。而这通常会在跟投资者的规划中被具体化，显示出管理层决定提高看似无关紧要的过程改善的重要性。
框架内的自由
伟大的运营公司会为员工提供很多的自由权，这种内在的信任以及个体的工作灵活度是在一个清晰的运营框架之内体现的，这个框架用来将客户的价值主张最大化。这种自由需要个人的高度责任感来匹配，而自由与责任感的结合会吸引那些富有才能、主动性强的个人，这是会使公司成为吸引大多数员工的磁石。
反比赛教练
传奇篮球教练约翰·伍登对于对手可能在干什么几乎没有兴趣，他很少操心竞争，而是按部就班地训练自己队员的一些基本功，他的目标是将团队的潜力最大化。这是一个卓越的绝对标准，这一标准高于行业标准。伟大企业或团队与此相似，它们的目标不只是比一般做得好，它们的目标是做得最好，大大超前。
严格的知识诚实度
对待知识要诚实，这是最根本的原则。也就是说，要把知识当成一个人，你要诚实地对待他，脚踏实地，不能欺骗他。伟大的企业很清楚“事实是顽固的东西”。为此，它们会选择公开相关事实，然后解决所面临的问题。这意味着它们必须在企业内培训公开沟通以及一种允许员工不为惩罚而坦诚相待的文化。
感染性激情
伟大的成长型公司领导与员工的一个显著特征是，他们几乎都对业务及企业目标有一种激情，而且将这种激情传染给他人。虽然人的本性会认为个人财务成功几乎总是一个驱动力，但面对为客户传递高级价值主张的理念时，对于他们就会变成次要的。
服务型领导
如果没有塑造公司文化的领导存在，一般的，甚至是好的公司很少会成长为伟大的公司。伟大的领导很少对个人的赞扬感兴趣，他们一般都很真实与谦虚，对企业与员工大多充满热情，甘愿奉献。他们会将注意力主要集中于人员的开发方面，成为企业身份标准的践行者。但是，对于投资者而言，不幸的是，就像那些伟大的文化一样，伟大的领导者并不带显示高超领导的标识。伟大的领导者不能够被从一排人当中挑选出来，投资者必须通过时间来检验他们的领导能力。
卓越文化的标签识别并不像衡量公司的财务进展那样直接，但是投资者认真衡量公司维持卓越运营的能力是至关重要的。卓越运营加上可持续的竞争优势，为一个真正的防御性业务模式奠定了基础。尽管如此，一家伟大的成长型公司的内在价值的快速增长与为投资者创造丰厚收益，必须借助一个大型的目标市场才是成功的关键。
从样本的角度而论，或许有的企业也拥有这七条或其中的几条，然而它们并没有成为伟大的成长型公司。而有的企业可能没有拥有这七条或其中的几条，然而却成为了伟大的成长型公司。但是，如果是伟大的成长型公司，那么就一定会拥有这七条或其中的几条。这需要投资者仔细甄别并做出判断。永远要记住，一家公司只有拥有可持续的竞争优势，才能创造并保持出色。
