第二曲线的范式
2020-09-18 19:55阅读：
文/姚斌
最早知道S型曲线是在《创新：进攻者的优势》中。理查德·福斯特在《创新》中紧紧抓住S型曲线、极限和进攻者优势三个概念。他认为，这三个概念构成了一种新的范式。S型曲线表示投入和绩效的关系。由于这种关系用图画出来像字母S，因此被称为S型曲线。当初始投入研发一种产品或流程时，其进展缓慢。然后，当关键知识探索出来时，就立刻走出困境。最后，当进一步投入研发这种产品或流程时，技术进步将越来越困难，并且代价高昂，这表明已经到达S型曲线顶部的极限了。各种方式定义的技术，都有其极限。
如果一项技术处于极限点，那么即使多么努力，也不可能取得进步。当接近极限点时，取得进步的成本急剧上升。认识到极限对企业预测改变的时机或者至少意识到什么时候不该再做无谓的投资是非常关键的。从消极面的角度来看，那些不懂极限和S型曲线的人，变革是“盲区”，那么S曲线就是“盲区线”；而从积极面的角度来看，要成为成功的进攻者，企业可以并且一定要用S型曲线理论作为理论基础，那么S型曲线就是“进攻者曲线”。
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管理思想家查尔斯·汉迪认同S型曲线。因为S型曲线是一个数学概念，像“学习曲线”、“引领潮流”，包括许多企业在预测未来时都用S曲线。但是，S型曲线的应用远不止于此，它包括生命、组织、企业、政府都适用于曲线：最开始是投入期，包括金钱、教育，或者各种尝试和实验；在接下来的阶段中，当投入高产出时，曲线向下；当产出比投入多时，随着产出的增长，曲线会向上。如果一切运转正常，曲线会持续向上。但到某个时刻，曲线将不可避免地达到顶峰并开始下降，这种下降通常可以被延迟，但不可逆转。似乎一切事物都逃不开S型曲线，唯一的变数仅仅是曲线的长度。过去的企业在倒闭之前通常能运行40年左右，而现在的企业平均寿命仅14年，S型曲线的长度似乎变得更短了。
吉姆·柯林斯曾经列出机构组织衰落的5个阶段，这就是查尔斯·汉迪所说的“第一曲线”的下滑，克莱顿·克里斯坦森将之称之为“技术滑坡”。衰落的5个阶段是：成功之后骄傲自大，巅峰时好大喜功，出现问题否认风险，然后病急乱投医，最后甘于沉沦。太多的机构和组织沿着吉姆·柯林斯指出的这5个阶段衰落。当然，它们也会尝试使用更多的方式来挽救自己，不过昂贵的代价却是它们不愿承担的，这会让它们更无暇考虑新事物。
第一曲线的成功往往可能会让企业对潜在的新技
术视而不见，从而使他人抢占先机。克莱顿·克里斯坦森将其称为“颠覆式创新”。比如，柯达忽视了数码摄影的可能性，等它回过神来为时已晚。这样的例子很多，许多公司让外来者侵入，代替它们创造出新的曲线。现在新技术的出现每天都给人们创造新曲线的机会，识别并抓住这些机会是企业面临的新的战略挑战。
为此，查尔斯·汉迪提出了“第二曲线”。其前提是，当今世界已经很明显而且是非连续性的，变化不在是依靠过去趋势对未来的直接预测。当变化已经已呈非连续的形式存在时，昨日成功的过往与明天所遇到的问题就几乎没有关联，墨守成规甚至可能把事情搞砸。世界的每一个层面都必须在一定程度上被重新构建。确定性消失了，新的尝试开始了。曲线最终总是会向下弯曲，而如果知道曲线何时会弯曲向下，何时又会弯曲向上，才是智者。对于投资者，这是一项的重大挑战。
如果确定性不再占据主导地位，那么这种思维方式和生活方式，在生活的许多方面都至关重要，包括对企业的领导力建设。有趣的是，科学也从最初寻求完全的确定性和可预测性，转而开始对混沌、创造力和复杂性进行研究。如此看来，事物的核心是空间和随机性。当确定性消失时，每个人都必须找到自己的答案。
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很显然，第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长，只有这样才能有足够的资源承受，在第二曲线投入期最初的下降，如果在第一曲线达到巅峰并已经调头向下后才开始第二曲线，那无论是在纸上还是在现实中都行不通，因为第二曲线无法增长得足够高，除非让它大幅扭转。当一家企业在如日中天时很难再去考虑任何新事物。如果等到第一曲线开始掉头向下时，再考虑第二曲线就会更困难。对企业来说，这意味着必须与自己竞争，甚至是取代自己现有产品，所以应该在形势向好、衰退开始前就考虑第二曲线。第二曲线在初始阶段是下降的，这又意味着企业必须削减员工数量和管理费用，进行组织构架重组，甚至往往会涉及高管人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。
第二曲线思维来之不易，它不仅需要理性分析，还需要想象力、直觉以及天分，然后在付诸行动的时候还需要踏足未知领域的勇气。史蒂夫·乔布斯极其精通第二曲线，在苹果推出Mac电脑大获成功之后，乔布斯就已经着手推出iPad并进入商业音乐界了，而当iPad占领市场的时候，乔布斯又开始设计完全不同的新产品iPhone,
同样获得成功之后，又开发了iPad。每一条新曲线都是在一条曲线达到巅峰之前就开始构想完毕；每一条新曲线都源自上一条曲线，但又指向完全不同的市场。乍一看似乎非常冒险，但对于乔布斯而言却是合乎逻辑的第二曲线。
脸书在成立最初几年从零增长到快速增长，完美地构建了第一曲线。之后，由于货币化和从桌面端到移动端的转变都不顺利，其增长率也跌入两位数范围。幸运的是，它的创始人马克·扎克伯格实施了两项重要的举措：他亲自领导从桌面端优先到移动端优先的转变，并聘请谢丽尔·桑德伯格担任该公司的首席运营官，后者将脸书打造成广告营销巨头。如此，脸书的增长率也回升至三位数。到2010年，这些举措已经使得脸书的收入超过20亿美元，这样就重构了第二曲线。
第二曲线是让企业变得更好而不是变得更大。查尔斯·汉迪反对一味将企业做大。他发现，在德国有许多中小型企业，这些企业是德国经济的支柱。它们审慎的对待债务，做长期投资，避开股票市场。许多利基产品的市场领导者的目标是把一件事真正做好。因此，为了生存下去，它们投资于产品质量的工艺和研究。他们通常坐落只有数百个劳动力，而不是成千上万人的乡村，是敏锐地认识到工人重要性的人性化的企业。他们为工人的幸福考虑，并给工人培训。它们优先考虑的是工作而不是利润，但利润会随之而来，然后它们又把一部分利润用于再投资。
然而，由股东驱动的公众公司，却倾向于认为更大就意味着更好。像麦当劳和乐购都惊讶地发现，2014年他们的销售业绩严重下滑。更大也并不一定就更有钱。规模经济会带来一些不那么明显的心理和社会弊端，创造出的组织就会因为太大无法进行合理、有效的管理。查尔斯·汉迪通过布鲁金斯学会的一份报告指出，截止2015年，美国的上市公司比15年前少了50%，世界上的其他国家与此类似。这份布鲁金斯学会的报告得出的结论是，至少在美国，企业越来越老化，越来越臃肿，也越来越少。
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一家企业永远不能以指数级增长，它会变得太大而无法开展有效的管理，然后会自己分散或被分割，之后重组并聚焦到新的方向上。朝不同方向增长而不是一味变大，这样企业会表现得更好，通常盈利也会更高。这就是第二曲线背后的前提，多样化比同样的事情变多要更有成效。增长的悖论之一是增长能作为终结永久不满的秘诀。目标定得越低，就越有更多自由去完成凯恩斯的挑战：如何更好地利用我们的空间时间。增长应该是实现某个更伟大目标的手段，而不应该被视为目标。
构建第二曲线要做许多事，但最重要的是首先必须改变组织的层级结构，主动去中心化。海尔是查尔斯·汉迪的第二曲线研究中案例，这也是为数不多的来自中国企业的案例。海尔之所以被入选为案例，是因为它有效地授权个体单元经营自己的生意或开辟新领域。海尔将此作为组织哲学的核心。
海尔创始人张瑞敏从2009年开始拆除公司的层级结构，现在有2000个自我管理的团队。任何一个员工都可以通过检查客户意见和市场信息形成自己的新想法，比如一个新的设备模型或现有模型的一个新功能。如果通过了管理层的批准，员工可以创建和管理自己的团队来实施这个项目。当然，这需要说服专业人员贡献出自己的时间，但团队成员有权分享获得最近一部分的利润。2013年，张瑞敏让16
000名员工摆脱了旧有的层级结构，现在他和一小群高管密切关注着这个事实上的小型企业联合体。
查尔斯·汉迪将这种组织称为“联邦制”。联邦制颠覆了许多传统的管理思想。实施联邦制的企业案例有不少。沃伦·巴菲特的公司伯克希尔·哈撒韦就是这样的。伯克希尔·哈撒韦总部只有24人，却监管80家子公司和总共27
000名员工。联合利华、通用电气、可口可乐、吉列公司等等一些老牌跨国公司都走上了联邦制的道路。这是一种以组织的复杂性来应对世界的复杂性的战略。当然，任何一种体制都有其缺陷，因此只能两权相害取其轻。
无论如何，企业要想走上'第二曲线'，实现快速增长，就需要植入适合创新者生存的土壤，比如，建立创新、容错的机制，鼓励多样性的创新。但是，许多公司往往在实现第一曲线后就停滞不前，无法开启第二曲线继续向前发展。对此，第二曲线要传递的思想就是，企业为了向前发展，有时候彻底地改变是必要的，这意味着需要开辟一条与当前完全不同的新道路，它通常要求人们对熟悉的问题拥有全新的视角，这也是托马斯·库恩所说的“范式转移”。
万维钢在《理性乘以理性》一文中指出，40年前构成道琼斯指数的30家公司，到今天有几家已经倒闭消失了，还留在道琼斯指数成分股名单里的只剩下6家。再大、再成功的公司也可能轻易地烟消云散。这就是进化的事实。“一个公司想要在进化中长盛不衰，就必须有一个自我更新的机制。”著名的价值投资者霍华德·马克斯不久前表示，投资最大的错误是不买入具有长期发展前景的核心资产，更大的错误是卖出。或许，也只有那些主动进行“范式转移”、走上第二曲线的公司，才会创造长期发展的前景。
