新企业演进的内涵
2020-11-18 22:39阅读：
文/姚斌
《新企业的起源与演进》实际上是阿玛尔·毕海德教授在哈佛商学院一门关于“新企业”选修课程的内容。在我研读这本论著时，我深感毕海德教授的“新企业”与今天A股许多上市公司有着密切的相关性，因为A股上市公司在某种程度上都可以被视为“新企业”。这些新企业演进的时间都不长，有的长达20年以上，有的仅仅十几年。
毕海德教授指出，许多新企业在初创阶段，其创业者从事的都是一种具有高度不确定性的事业，不需要太多的先期投资，也不太可能带来大量的利润。为了发展，他们对规模更大、不确定性较小的项目进行投资。机会性质的变化改变着企业家面临的问题和必须完成的任务。在面临重大的资本约束和不确定时，新企业的创始人靠的只能是对无法预期的事件采取机会主义式的适应。随着企业的成长，企业将更多的资源投入不确定性较低的创新。这时，机会主义就让位给着眼于长远发展而进行预测和计划的系统性工作。新的任务要求新的品质和技能。
毕海德教授不去研究大量不成功的企业，他只研究“有前途”的企业。“有前途”的企业的一个显著特征是，有利可图的经营所需的规模较小，其产品或服务独一无二的很少，许多成功的创业者将其成功归功于“对一个普通理念的完美实现”，模仿或改进是使新企业一鸣惊人的不二法门。然而，直到研究结束，他也没有对“有前途”的企业给出一个定义。他只是想得到创建新企业的经验教训。有鉴于此，他认为应该对“赢家”给与更多的关注。而事实上，他在授课时使用的案例，成功与失败的案例数量大体相当。
毕海德教授的研究表明，许多声名显赫的企业其起点都非常普通，他们的创业者会面临严重的资金束缚。他所研究的“有限公司”上榜企业中有80%以上都是通过筹集到一点点资金自力更生发展起来的。他们的企业都非常简陋，缺乏建设长久企业的战略，有时甚至连一个目标也没有，对预料之外的机会和问题只能被动应付，大量的失误和弯路是这些企业成长的典型特征。他们也没有经验丰富、能执掌大权的职业经理人，相反，他们有的是充满激情但经验不足的创业者。今天我们看到的沃尔玛和微软，在创业早期，沃尔玛在开办第一家商店20多年后，才建立配送中心，而微软则花了9年时间才达到年收益5000万美元的水平。
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为什么只有一部分新企业成长为大规模、长寿命的公司？根据幂次法则，最终确实只有少数公司脱颖而出。运气也确实在企业演进中扮演
着至关重要的角色：某一行业从许多新企业开始出现，逐渐缩小到只剩下几个幸存者，这一过程多少是随机的。然而，考虑到典型的新企业和大公司之间的巨大差异，运气的解释似乎不够充分。大公司从许多有形、无形资产上获得利润，它们拥有根深蒂固的机制来协调诸多资产和活动，为大规模的市场服务。与此相比，许多新企业的盈利依赖于企业家个人的努力，有时则依赖于一两样产品。在新企业中，相对有限的资产和活动限制了对协调机制的需求。弥补初出茅庐的新企业和大公司之间的差距，所需要的不仅仅是运气。
那些建成了大规模、长寿命企业的创始人，在追求的创新与执行的任务的类型上做出了重大变革。早先用来开办企业的“正面我赢，反面我也输了不多”的小机会，让位于多方面、多阶段的大项目，目的是发展资产组合和协调机制，以及进入更大的市场。造就大企业的创新项目，其有效性取决于单个创新活动的互补程度。为了实现投资和各项工作的互补或者协调效应，企业家采纳了战略性方法，而不是依靠机会主义的调整。他们必须定义并阐明雄心勃勃的长期目标，他们制定通用准则来指导公司的投资和各项工作。不过，就算是这样，我们仍然还要避免约瑟夫·熊彼特和约翰·加尔布雷斯的错误假设——他们假设企业当前的发展轨迹会一直持续到永远，小而有效的公司不会主宰整个世界。
有前途的机会市场的与众不同的特征是不确定性。尽管有前途的新企业的可能盈利也同样不高，但是它们的机会和运气却十分值钱。不确定性的一个重要来源是变化不定的市场条件，但是约有半数的新企业是在不断变化或者动荡的市场中开始创业的。在稳定的市场上，竞争力量早已淘汰了疲软的技术和公司，要想在这样的市场上创办一家盈利的公司，需要更为出色的方法或者新的组合。
在新的或者变动的市场上，企业家通常不需要进行重大的创新或具有敏锐的洞察力就能盈利。但在许多著名而成熟的市场上，有前途的新企业的代表比较少。在毕海德研究的企业样本中，没有一家是在美国从事纺织、化学、化肥、鞋业或者其他诸如此类行业的企业。企业家的能力和工作对企业的影响，部分取决于企业的规模和资本密集度。在出售标准化产品或者提供标准化服务的市场上，企业家如果无法轻易地将自己的产品或服务差异化，那就不得不接受由市场竞争所确定的价格。当标准化的工序和原料生产不出顾客认为有价值的产品时，企业家内在的才华、动机和动力却可以使企业脱颖而出。
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企业家行为调整与生物进化过程有着很多有趣的相似之处，如随机变异和自然选择。企业家经常显示出机会主义和短视的倾向，而这正是生物进化的一种典型特征。
如今的进化论认为，在自然界中变异是随机发生的，但是其后的选择过程则是以一种简单、确定的方式进行的。如果某一变异能够赋予发生该变异的第一个生物更优异的繁殖能力，那么进化“机器”就会接受该变异。因此，自然选择具有急躁、短视或者机会主义的特征。它既没有历史的记忆，也不能根据未来作出选择。进化机制之所以不能从过去的错误中吸取教训，是因为只有成功才能被延续下来。大自然不能等，它不会为了将来更好的变异而放弃眼前有利的变异。而且，大自然也不会采取所谓的迂回战略，用一句话概括就是“后退一步，前进两步”。
然而，人类可以更有远见地适应环境、解决问题，可以推迟获取回报的时间，耐心地等待，他们能够为了获得将来更好的机会而放弃眼前有利的选择。但是，企业家们常常并不实践人类独有的能力，等待或者为了将来牺牲现在。相反，他们更像进化机制，他们做出的选择似乎都是机会主义和短视的。从某种程度上看，这要归因于企业家所面临的资本束缚，如果他们连掉到眼前的短期机会都抓不住，可能根本就谈不上什么未来了。而且，许多企业家是误打误撞进入他们所经营的行业的，在他们的头脑中根本就没有长期战略的概念，所以也没有什么标准或者运算法则能够告诉他们什么时候该等待或者该做出哪些牺牲。
机会主义的选择有可能使企业家进入长期价值有限的企业。如果企业家一开始采取的是“要么全有，要么全无”的方法，很有可能取不了什么进展。循序渐进的方法可以使顾客逐渐加深对新企业的了解，随着企业历史记录的建立，顾客会一步步增加他们的投入。
有前途的企业显然具有有前途企业创业者的独特品质。从若干角度看，成功的企业家比一般人更有可能遵守理性行为模式。例如，他们对模糊性的厌恶比较低，信息偏见的倾向也比较低，还能更好的克制自己。而且，他们还利用他人的认识偏见或反射性倾向来获取自己所需的资源。有前途的新企业也并不需要超人式的品质：长期规划、先见之明、领袖气质等等对大多数新企业的成功没有起到关键作用。创业者所需要的品质确实非同寻常，但绝非高不可攀。
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绝大多数新企业最终并不能发展成为大规模的长寿企业。根据美国政府小企业数据库的数据估算，约有60%的新企业在创建6年中倒闭，有70%以上的新企业在8年内倒闭，而那些存活下来的新企业，其规模大都一直停留在较低的水平上。与少数几家最终跻身于成熟公司行列的企业相比，年幼企业的发展过程具有更多的经济学意义。通过利用约瑟夫·熊彼特式的创新来建立一家企业，而不仅仅利用市场失衡赚取利润或者向少数客户提供定制化服务，企业家创造了新的资源组合，方式并塑造了他们所在的行业和市场结构。正如我们已经看到了那样，少数几家在规模上达到一定程度的长寿企业，在经济舞台上扮演着与众不同的角色。
毕海德很少看到对“为什么一些新企业能够生存下来并取得增长”这一问题的普遍解释。他的分析表明，大多数新企业并非大公司的缩微板，它们的发展目标也并非是在规模和寿命上。如果将新企业最初所使用的方法应用于其后的发展，其结果不是倒闭就是停滞不前，这就是进化的“局部局限”。
建立一个能够基业常青的企业需要进行全面的变革。创业者必须制定雄心勃勃的长期战略并持之以恒，而不能依赖于对有利机会采取机会主义式的适应性调整。只有卓越的企业家才具备进行这种变革的能力和意志。从羽翼未丰的新企业发展成为志得意满的大企业，要求创业者逐渐掌握新的技巧、扮演新的角色。创业者还必须具有不同寻常的雄心壮志以及对亏损的承受能力。创建一个“正面我赢，反面我也输得差不多”的企业，从财务的角度来看非常具有吸引力。然而，一旦创业者带领企业度过了充满未知的创业阶段之后，把企业卖给一个竞争对手或者是一个大公司比起自力更生地发展企业，通常能够带来更好的风险规避后的利润。
辨别长寿企业发展的一般特征所面临的问题主要源自缺乏普适性的框架或理论，而不是缺少数据。我们可以从研究报告、通俗传记和历史记载中找到大量有关大企业发展的信息。然而，这一类的著作大多关注某些特定公司的特殊事件，例如惠普为什么进入打印机市场，而不是集中于一个企业发展的普适性理论。综观长寿公司的发展历史，很少会有重复的模式；至少从表面上看，他们的发展方式似乎都极具个性特征。
为此，毕海德采用了比较分析法。这种分析方法十分强调企业家个人的贡献，它代表着对现有经济学分析的一种背离。企业演进理论常常假设当一个产业成熟的时候，规模经济等因素决定产业内的企业数量会最终稳定在一个水平，它还假设企业的生存完全由机会决定。毕海德认为，企业家个人的意愿和能力对企业的持续和增长，并进而由此对市场的长期结构会产生巨大的影响。一个产业并不会自然而然地汇聚到一个预定的结构，它们的发展过程也绝不仅仅依靠机遇，企业家的个人努力能够塑造一个产业结构。在这里，毕海德所谓的“企业家”指的是企业的最高决策者，一般也就一两个人。
毕海德的研究目标是解释清楚像山姆·沃尔顿这样的企业家是如何将阿肯色州一家小型特许连锁店发展成为沃尔玛这种价值几千亿美元的零售企业。一家企业的长期成长和生存绝不是简单的预先注定或者运气使然。为建立一家长寿企业，企业家必须承担三个关键性任务：第一，他们必须为企业设立并阐明一个雄心勃勃的长期目标或潜在的意义，这种目标必须超越企业的生存和产生正现金流这种现实的目标；第二，为了达到长期目标，企业家必须制定相应的战略；第三，他们必须执行战略。
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企业长寿的价值来自其连续性而不是同一性。大规模的长寿公司，在产品、关系、知识以及其他类似资产方面拥有广泛并且协调得当的组合，这使得它们能够在较大规模的市场上处于有利的竞争地位。鲜有仅凭单一产品就创造出一家成功公司的例子。一般情况下，成熟的大公司常常会通过各个独立的业务单位提供多种产品和服务。即使很少的几家坚持少量产品种类的长寿企业，也拥有许多资产，包括品牌、经销商关系网、熟练的生产工艺和设计能力以及营销能力。现在的微软比起20世纪70年代时，已经变成一个更为复杂的实体。产品、技术和组织能力的多元化与仅仅拥有许多现金或金融市场的融资渠道相比，能够给企业带来更为有力的保护。具备强大营销能力和客户关系的企业，其产品优势的丧失或减少可能会降低企业的利润，但企业不一定就会颗粒无收。
在某些高技术产业中，单纯依靠产品研发能力的公司，其寿命长度往往与其产品的生产周期相吻合。在一个技术竞赛的连续循环中，市场上的赢家通常不会重复出现。如果市场上有几个有力的竞争者在决定谁将率先成功的开发出下一代技术的因素中，机遇可能扮演着重要的角色。很显然，多样化资产为落后者提供了一些保护，长寿公司通常并不是每一代新技术或每一个新市场的领先者。我们应该预见到，在克莱顿·克里斯坦森称作“破坏性技术”的开发中，大型公司应该是落后者。企业长寿与基础广泛的资产之间的联系似乎公然违背了非常流行的“聚焦”战略，这种表面上的冲突主要源于定义和视角上的差异。但是，毕海德的观点是关于新企业演进的，他更关心对企业的经营永续化而不是对财务收益最大化的解释。
差异化确实会引起成本的增加，但是二者之间并没有严格的关联。相反，成本的大小依赖于企业如何有效地应对差异化带来的问题。导致企业没有聚焦化或者过度多元化的原因，是企业没能制定出能够协调差异化资产和经营活动的有效机制，而不是差异化本身。有些企业一旦在多个地点经营就手足无措，而另外一些企业则能通过全球化经营实现竞争优势。
一家企业的增长能力对其生存有着重要的影响。单纯依靠业主个人劳动的小企业是脆弱的，一旦业主丧失了技能和动力，企业将不堪一击。为了建立业主所提供的劳动更为稳定的利润来源，企业必须投资于专有技术、品牌等类似资产，拓展顾客基础以分期偿还这笔投资，并且增加与企业拓展后的经营活动相适应的员工。企业一旦达到某一固定的临界点之后，就不能轻易地停止增长。竞争的力量要求企业为了生存而不断增长，否则迎接他们的将是企业的解体。但如果企业“过度增长”也很危险，因为企业的覆灭常常是因为过度增长，正如惠普公司的合伙创立者戴维·帕卡德所言，许多企业乃是死于消化不良而非饥饿。
