乐视网2015年股东大会暨投资者交流会议纪要
2016-04-13 15:31阅读：11,433
华泰互联网传媒
【投资者交流】
1. 对于华为不看好乐视生态观点的看法？
这是两种新旧模式的交流。过去是产品和技术的创新、商业模式创新鼓励来看，我们提倡的是生态式的创新。未来互联网将是基础性的平台和基石，去变革各个传统产业。可能通过整合，跨界化反，几个传统企业整合为一个生态。我们认为产品技术创新做到极致也不够，我们说的生态包含三个方面：极限科技、完整生态（全流程的创新）、颠覆价格。传统创新是升级的创新，环节的创新，乐视是生态式的，我们希望打破硬件和软件、平台层、互联网应用的壁垒，形成端到端的创新和形成生态。
2. 企业的边界在哪里？
关于边界，我们有一个清楚的表述了。乐视生态是有边界的，今天乐视是7个子生态。乐视进入新领域的3个原则：1）强相关、强化反业务（多元化产业不做）、2）推动产业的变革（进入产业是为了带动产业的进步）、3）全新的用户体验（比如乐视汽车、易到用车等）。我们希望能带来颠覆性，汽车是源于我们对于新产业的判断，目前看我们的判断还是正确的。乐视集聚了全球很多的顶尖人才，这种时间和先发上的优势非常大，后来公司难以模仿。
互联网时代赋予了一个非常好的历史机遇，乐视目前按最优秀电动汽车的人才、资源乐视都能掌握在手。Model3在36小时收到百亿美金的订单，能看出这个市场巨大。而我们比特斯拉更互联网化，这是我们的优势。布局易道，是因为我们认为汽车共享行业绝非一家独大，像视频网站一样需要两三个大公司分享市场，乐视汽车也需要易到形成商业闭环，比如易到会成为乐视FF的最佳销售平台。从生态角度来看，我们需要这种共享模式。我们对生态的定义是：价值重构、共享、全球化，满足这三个特征才是生态性的。从共享上来说，我们需要全生态的共享，再者对于我们形成汽车闭环非常重要。所以有了这个布局。在社会化理念下，未来不需要每个人都拥有汽车，而是社会资源在互联网平台下实现高效共享。易到也是我们很好的销售平台，易到今年的三个目标是：100万辆车、100万个司机、100万个订单/天。目前完成订单率是50万单，订单量是100万单，而且易到的单价更高，这会是乐视生态的交
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通入口。我们5月份将发布生态专车战略。
3. 变现，边界拓展过程中，原生业务（PC+移动），变现能力的闭环在哪儿？
生态经济的特点在于多层次、多维度的变现，收入模型会不断延展（硬件+会员+内容发行收入+自制内容收入+云计算），不过打造生态能力会带来巨大压力，不过如果按照我们的模式顺利推进，每个领域都做到行业前三，这样能够带来产业化的反应，使得竞争者难以入局。内容变现目前分为会员和广告，最大价值的是付费用户，远远大于广告的价值，付费会员方面，我们通过内容、视频来发展会员，还会利用生态路径来提升会员量，而我们资金不是强项，IP布局疯狂的时代略有差距。会员的收入上，1）同维度路径，视频增速。我们与腾讯、优土差不多，比爱奇艺略少，但我们会员收入比爱奇艺多，因为我们生态布局硬件消费带动会员数量；2）生态竞争的方面，我们会员收入会增加更多，我们最新发布了体育会员，这部分是巨大的流量入口。目前西甲和NBA的版权我们没有掌握，其他体育版权我们基本都拿到了，几乎垄断了体育版权，是遥遥领先的第一，所以预期最近两年体育会员可能会有爆发式的增长。除此之外，还有云服务收入，我们在4、5年就布局云视频，我们已经成为世界最大的视频云。
4. 市值的问题？
市值我们不方便评价，但大家可以看到互联网企业在很短时间内会有一些反转。去年很少有人在乐视硬件上能和小米对比。但现在看到情况发生了反转，这主要是源于模式不同、核心竞争力的不同。我们打造的是生态链、生态圈、生态系统，大部分公司都只是横向布局生态圈，目前做垂直整合的只有乐视一个，只有生态链+生态圈才能形成生态系统，才能具有自净化的能力。而我们认为做生态圈比较容易，做生态系统很难，对管理能力等等要求非常高。目前乐视可类比的公司不是特别多，我们马上要在上半年最重要的发布会上发布4个智能终端。我们认为这4个终端有同一个大脑、同一套血液、同一个神经中枢的，这种模式如果成功的话，那么会是有着非常巨大的空间。
5. 管理边界的问题？
目前在线下方面的能力，我们依然比较缺失，售后服务、物流配送、客服效率上，我们和行业平均水准有一定的差距。我们派大量研发团队参与易到研发，提升易到平台的体验和能力，能真正对接乐视的生态，这是很大的变革。
对于售后服务，我们要1）横跨乐视生态的服务体系，保障用户体验，我们正从组织架构上正在调整。2）是流程服务意识的建设，线下的服务投入远比线上的投入复杂，要通过层层的文化建设和服务意识方面改变。3）是调动社会资源解决服务问题，调动社会资源。比如一方面进行结合校园，将认同乐视的同学作为兼职售后服务，也是乐视的未来的储备。二是lepar的建设，服务功能会嫁接到这些线下服务网点里面，让用户就近解决掉用户售后的问题。
会员服务卡机绑定的问题：渠道把控不严，第三方的淘宝价格有些低，对我们形成了冲击。所以当时我们进行了机卡绑定，客服的执行细节上不是很好，目前我们已经开始对一线客服加强培训；从技术层面上说，我们未来将从技术上识别，我们永远认为用户利益>商业利益。
易到用车的问题：易到用车订单量大量增长后出现了一定的刷单现象，目前部分问题是因为现在的风控比较简单。我们未来将用机器学习和深度学习洞察用户行为。我们除了在商业模式上，在技术上也要予以支持，未来能实现易到每秒处理5W单，每天的处理量是1-2亿次。
6、内容层面的规划：采购还是自制？
乐视以内容起家，目前在七大生态中有单独内容的子生态。在内容领域，我们的版权库有200部IP，保证了未来5-7年的项目开发能力，乐视影业也即将注入上市公司。未来是资本和业务并重，采购和自制并重。内容产业是非常分散的，很难进行垄断。我们采取的松散型和团队的合作，输出我们的平台能力和输出我们的资金等。我们和很多公司如柠檬影业、慈文传媒、克顿影视进行业务合作，锁定未来很长时间他们生产的内容。广电系统是非常优秀的内容资源创造库，我们也在和很多这样来自广电体系的团队合作。此外，我们会让一些团队以合伙人的身份进来，确保乐视在内容端的生产能力，我们输出他们不具备的能力，他们已经比较好的制作方面我们不会过多的干预。我们现在是全内容，在线内容的覆盖面也扩大了：影视+体育+音乐等等。在国际化方面，我们在北美、印度等等也进行了布局，内容上也进行了采购。关于花儿影视合约的问题，郑晓龙导演目前基本保证1年半1部片子，服务期是2018年才到期，对赌今年完成。我们已经达成了初步的意向，未来也将继续合作。
7、入股TCL和酷派，未来合作方向的问题？
乐视用未来定义现在的产品，我们与TCL主要有3个层面上的合作：
1）电视级别的研发：联合拓展下一代的电视业务：曲面电视、分体电视、4K级的推进。
2）全球市场是蓝海：TCL建立了超过了全球50%的能力，乐视定义为今年是“国际化元年”
3）生态电视本身的合作：a）内容和会员合作，乐视向TCL进行输出，这些几百万台TCL会加载会员服务。b）用户反向定义UI和OS，类比
8、预计FF上市时间？续航里程？上市后的市场份额？
具体不方便透露，预估还有2年左右的时间打磨上市。续航里程我们要高于目前特斯拉的里程。特斯拉是具有部分的互联网功能，乐视的核心是互联网，我们的目标是迅速获得高价值的用户，确保在高端市场做到行业领先的情形下快速放量。
9、乐视汽车的协同性？
乐视生态现在已经远远不止内容和视频了，可能内容只是1/4的环节等等。从最底层的云计算、大数据系统、广告系统、电商系统，乐视都有涉足。对于内容层来说，当实现汽车光速连接互联网，1G的传输速度可以不耽误任何赛事直播。我们目前在UI层是横跨四个硬件终端，保证同一个操作系统，同一个操作习惯。应用层上，易到用车的加入也与我们的共享经济紧紧关联。
10、乐视体育的场馆运营和赛事运营？
体育场馆是体育生态中重要的角色，赛事也是最重要的角色。我们在五棵松做实验：1）充分提升场馆的智能化水平。场馆的互动性增加、流程再造、虚拟产品和线下产品的结合等等。2）赛事是最好的切入口，我们做到【无限坐席】，浅显理解是直播。我们近期的目标是能够让远程和现场互动，能够直接交流。3）第三是不同场馆之间形成网络，进行资源的配置。这个需要在覆盖一定的场馆和实现智能化才能做到这一步，将重资产用轻手段盘活。
11、互联网金融生态？
我们的信条是「不鸣则已」，目前处于战略筹备期。乐视成为中国最大的互联网金融之一，金融战略会有一定的革命性。乐视持有开放的理念
共生、共赢、共享，比如在线教育，开放战略的一部分。边界之外的地方，乐视生态如果能够赋能，那么我们就会完整开放给合作伙伴。还有在线医疗和游戏业务等等。我们估计2018年是乐视生态的开放年。
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