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俱乐部第91次每周交流：农夫山泉2020年度股东大会分享及交流

2021-07-07 11:10阅读：

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俱乐部第91次每周交流：农夫山泉2020年度股东大会分享及交流
投资之道
俱乐部第91次每周交流：农夫山泉2020年度股东大会分享及交流


俱乐部组织参加农夫山泉股东大会，和农夫山泉联系，得到企业及时和耐心的回复，后面农夫山泉企业参观和投资者交流会通知我们俱乐部参加。

新近农夫山泉拂晓白桃风味苏打气泡水在宣传时引用了“日本福岛”等字样。而日本在福岛核泄漏后，我国就禁止从从包括日本福岛县在内的多个县城采购进口食品、食用农产品及饲料。农夫山泉表示，该产品的配料中没有从日本福岛进口的成分，产品的标签标示符合相关法规要求，并无任何错误或误导。浙江省建德市市场监管局也做了核实，生产原料不存在从福岛采购的情况。

本周俱乐部第91
SPAN>通策医疗2020年度股东大会做分享及交流。时间：7月4号周日晚19:30-21:00，方式：千聊网络（纯网络，不做线下）分享人：阿理和青山 等 俱乐部会员免费，非会员有参会费，中道朋友8折优惠。

参会链接：
俱乐部第91次每周交流：农夫山泉2020年度股东大会分享及交流
6月俱乐部欢迎两位新同学加入，一位是有27年投资经历，投资体系成熟的职业投资人；一位是2010年入行学习价值投资，国内投资机构资深研究员，2013年赴美国耶鲁大学管理学院攻读MBA学位，师从耶鲁投资办公室和大卫史文森学习投资理念并回国做资产管理的基金经理。


本周交流俱乐部按惯例，会有欢迎新同学的仪式，会邀请新同学讲话，欢迎加入中道，一起滚雪球。
俱乐部第91次每周交流：农夫山泉2020年度股东大会分享及交流


农夫山泉2020年度股东大会董事长钟晱晱问答
问：农夫山泉对未来组织规划有什么安排，如何打造一个基业长青的公司


公司上市以前我是说句老实话，我管的比较多。公司上市以后，我们专门成立了一个日常管理委员会，我现在的管理方式基本上就是所有下面的事情给他们做，我退了一步。日常管理委员会的职责是，所有的议案也好，除了预算以外的突发性事件，或者在经营当中出现的问题，或者要出台某一项政策，某一项管理制度，或者某一个到一定金额的这个定向的批售、促销方案的话，有一个日常经营管理委员会，我是最后说yes or no的人。


以前我是要告诉他们事情要怎么做，现在变成他们要告诉我，他们想怎么做。现在在大的组织模块的调整没有，但小的工作的方法论上的改善还是比较多的，这个是第一个。


第二个，原来我是品牌管理全部抓的，但是我今年分成了多个小组。品牌小组以后跟我提方案，我来负责授权。以这样的一个过程来历练，我们的管理慢慢的走向有序，渐渐的完善。
我觉得今年做下来之后，大家有两个明显的变化，尤其是品牌团队，大家看到这个品牌团队现在是出来的广告，小程序也好，传播途径也好，虽然很多很不成熟，但是它活跃了，比2020年要活跃了。


授权以后，慢慢我们想花几年时间来秉承这个管理的，从钟睒睒的影子当中走出来，就这样。

问：农夫山泉的定价，在当前货币宽松的情况下，我们的定价，2块钱水会不会调整？


我们作为行业龙头企业，我们有一个责任，是要稳定价格行动。这个货币的发行的数量、大小，包括美国政府出台的这个今年的经济货币对中国的冲击也好，我们不会随便的涨价。因为我们有这种责任来维护市场秩序，因为我们认为我们如果都不出来维护市场秩序了，你自动的放弃你在这个行业当中的领导地位，这是我们对这个价值的一个一个认同。


我基本上不太会回答，你比如说明年涨不涨价，后年涨什么价，因为我也不知道，但是我们就是稳定一个地区的市场价格，以稳定它的竞争环境，本身就是我们的责任之一，这个是我们的生存关系。我们作为国内一个健康产业的这个龙头企业，我认为我们要承担这个道德能力方面的责任，所以说我们既要保证国家的利益，这个广大这个这个这个小股民的利益，也要保证我们消费者的保证我们消费者的利益不是空话，就是必须是实实在在的价格稳定系统。
俱乐部第91次每周交流：农夫山泉2020年度股东大会分享及交流

问：农夫山泉的管理团队年龄有点大， 未来怎么考虑保持管理团队年轻化？


我们管理团队上是平均年龄大概在45岁到50岁左右，但是你今天在我们公司逛逛，看看我们的员工素质，我们的员工这个精神状态，我们的员工的年龄层，员工的学历，我们的员工的一些精神饱满度，这些用你的眼睛去看，眼睛是最不会骗你的。


企业竞争我认为最关键的竞争是思想的竞争，经营思想的竞争，你不能以年轻作为一个竞争力的标准，当然年轻会有很多爆发式的想象力，但是大家要知道我们是工业化企业，为什么叫工业化企业？


工业化企业它是有非常深的传承，它的传承很多是know how，就是我师傅传徒弟的，我就是经验，我就是从我的失败的过程当中积累起来的。这个是可能作为一个年轻企业来说要花代价的，尤其是你刚才讲的那种你喜欢的“东方树叶”，这样的产品它的装备、它的工艺开发，我们在这个里面要不添加香精，不添加任何东西。我们这个东西做到这个健康程度，我们可以说我们起码花了12~14年时间，我们就是一种垂直企业，像一棵树一样慢慢涨上来，涨到天花板，涨到天空的最高的地方。我们要竞争的不仅仅是品牌形象，我们还有更深的技术竞争的技术保护，我们的护城河。


最近几年很多000的无糖饮料，我们是多年前就已经做了出来，做到5个0。这个技术很牛。到目前来说，世界上任何一个国家的饮料企业，他做不出来。这个就是我们的专利技术。

问：我明显看到就是农夫山泉在新产品的推出过程中，从去年到今年它明显是在加快了。我就想问问就是接下来就说今年和接下来的几年，我们对产品规划上面还有没有这么一些更大的规划，比方说现在我看到的这个三块钱的这个价位的水的长白雪，我们现在看到市场上已经又开始卖了，这个产品是怎么定位的？另外我们去年上市的那个12L的那个大桶装水，我看现在卖得特别好，就是我们基本上很多家庭消费很多，这个因为公司的泡茶的这种用的会非常多，我还看到的话这就是像这个探明咖啡我们在也逐渐的在推出来了，就是我们接下来在产品上面就是还有哪些规划？


我们的产品计划是商业秘密，我去年做的所有产品，人家都不知道我会做。但是我如果今天讲了，实际上饮料这个东西人家模仿还是蛮快的，请大家就是要相信我们对产品的认真程度的话，我们要不要出来这个产品？出来这个产品我们的标准就是一个什么标准？就是你只要是社会上有的产品，我们一定是最好，我们一定是这个是标准，你如果低于这个质量标准你就不要出去了。这个很多互联网讲的企业在讲传统企业怎么样，说句老实话，他们用的材料跟我们用的材料不知道差多少倍，质量问题。


你看我们的果汁，从橙子的采摘过程从树上下来到榨汁要在24小时内。为什么人家的苹果汁喝出来有苹果醋的味道，但是我们的是苹果是没的。


很多互联网企业它的垂直产品的链（是没有的），我种一棵树5年，结果5年，你不要说这个其他的种植系统、灌溉系统、植物保障系统。我们的技术沉淀完善之后，加上我放权了，年轻人上，就看那新产品的出来的活力，是吧？


但是这是和之前打下来的基础是有关系的。我的装备能力，我的研发能力，我的经验值，再加上我的互联网学习的能力，有大量的年轻人，只要钟睒睒站在边上，年轻人往上一冲，整个情况会变化，会产生裂变。

问：农夫山泉芝麻点的情况？


芝麻店将来就是社区销售系统就是个交互平台。但是目前来说我们芝麻店这一块仍然是亏本状态，所以就是在我们这个这个资产负债表中我们是亏损，但是我们仍然在干。这件事情我们有一个好处，就是对长期来说可能轻便的产品。比如我们一些产品可能会给这个社区消费者建立直接的供应链，这样的话就可以保持产品它的新鲜度，又可以利用互联网直接的形成那种相对便利的关系。

问：你会把农夫山泉交给儿子管理吗?


我现在既没有肯定的回答，又没有否定的回答，我觉得能者上庸者下，因为企业的发展是它有自己的规律的，就是我的儿子的能力适不适合去卖，这是最重要的。他可以接班，但是有比他能力更强的人。我认为我的儿子就应该做股东，跟你一样，你同意吗？

问：未来农夫山泉怎么走向国际化，扩展海外业务？


我们想国际化，但是这条路比较曲折，新西兰的这个投资（不成功）。第二， 当我们准备好的时候，现在又有一个疫情的影响，疫情的影响其实对我们整个的国际化的发展是有一个非常大的这个阻碍，目前来讲，我们觉得在最近的一两年时间里面，很难说在这方面会有非常大的实质性的动作。
食品的品牌跟国家有关系，它实际上代表很多时候代表国家文化，因为食品文化是非常重要的一种文化，因为民意为天，所以我们仍然在一个这个食品文化的一个产业当中，你想看你们对日本过来的食品的信任度。如果印度公司卖过来的食品，你的信任度会是怎么样？你不能证明印度就没有好企业，我非常我可以非常自信的告诉你，我们农夫山泉的研发能力和其他储备、我们不会输任何一家国际上的食品500强。


但是现在中国企业出国还是面临问题，如果我们真的要国际化的话，可能不会用农夫山泉这个品牌，因为我们不一定带得上。

问：农夫山泉的业绩情况，我看东方树叶、尖叫的销售量都有增长？


只要口罩每一天没有摘掉，消费障碍就存在。但是整体我们觉得从整体的经营来讲，我们回到了一个非常良性正常的轨道上。

问：农夫山泉的水的供给有多少？


农夫山泉的水，是没有供给上限的，我们的一个水源，就可以相当于我们行业饮用水的全部供给量。中国一年的瓶装水消费量是大概1亿吨，淡水资源的问题，实际上这个问题是个伪命题，比如长白山的有15条沟，其中一条的流量都够一亿吨。因为水是一个循环性资源，它不像其他矿产资源一样，它从海洋当中来的，它是一个循环。


从卫星的图上来来看的话，它的绿色的植被面积的增加，如果绿色植被面积的增加的话，水资源的供给显著是根本不会受影响。


但是水质性缺水仍然会存在。有很多平原地带，平原地带一旦受到污染之后，尤其是地下水道污染之后，它的置换率很低，它的置换率很低，这个是存在的，就是好的水质缺水这个问题。西方发达国家在工业发展过程当中，在西方国际发达国家也有很多年来解决这个问题，尤其是欧洲，比如说这个莱茵河污染了以后，河当中沉淀下来的物质都花了几十年时间，到现在还有影响，也就这个一个环境污染了以后，对长期影响是存在的。所以我们选择水源的上游的森林植被，这个是我们主要考察的对象。

问：如果水源地不是我们的核心竞争优势的话，其他竞争对手也可以用的话，什么才是我们核心竞争力？


农夫山泉从1996年建立到现在，我们一直在说的是我们并不靠某一个单一的优势而使得我们有现在这样的经营。在这20多年的这个发展过程中，我们也慢慢的积累了一些综合的能力。1. 我们的水源有充分的供给。 2.我们积累非常多的这个技术秘密，包括我们有非常强的技术研发能力和技术积累。3.我们也有我们整个的供应链的驾驭的能力，因为要从水源地把水这样一个单价并不高的产品送到全国所有消费者的手中，并不像大家想的那么容易，我们可能是这个在中国的所有的食品行业里面用的运输工具最多的公司。从这个铁运、汽运到轮船到这个小货车、到三轮车，什么都有。这个我们构建这样一个能力，其实是花了很长的时间和代价，并且也在日益的精进。再接下去我们的所有的品牌运作的能力，以及对于中国消费者的这个了解的能力，其实中国消费者从南方到北方口味是有差异的，包括我们所有能够建立起来的消费者对我们的信任也是我们非常大的资产。


农夫山泉有今天并不仅仅因为某一项能力，而是因为这种综合的能力以及这种可持续发展，包括我们所有的团队所共同认同的，农夫山泉不是单一水源优势，

问：我们如果要达到500亿的收入的话，有哪些产品可以达到？


我们没有说500亿的目标。但是中国有14亿的人口，每个人平均也就30多块钱，好像还OK。我不会讲我的目标在哪里。

问：1.农夫山泉的传承，未来怎么巩固； 2.你对农夫山泉的稳健增长有没有一个标准？比如每年增长多少？


我们有自己的文化，质量标准，任何一个研究人员，任何一个品牌经营，它都是固化的。比如我们的小卖部，我们的产品就会放到我们小卖部，员工就是我们第一站的使用者。如果员工都过不了，就不能出这个门。我们员工是第一道防线，很多产品可能你到市场上要两年以后才买那些东西，但是我们员工已经开始内购了，明白我的意思吗？如果我的哪个员工抛弃掉这个产品, 不会伤害我们业绩。


所以你说是管理系统也好，价值链也好，你说是文化也好，我认为这个都可以解释。


第二个问题，关于增长的稳定性，我们一定是行业标准，国内GDP的增长率然后国际紧密配合，用这种可能性的纬度来设定自己的目标。


我们追求的是健康的企业。所谓健康的企业有两个标准，增长要稳定。例如我们向欧洲企业学习的时候，他们发展的时候也会放弃一些（增长）。因为他要保持他的员工的收入稳定和他的增长稳定。我们在更多的程度上非常讲究健康。企业的健康度，相对企业的健康度是我们这群人经常研究的问题，重要战略。

问：为什么NFC产品很多小店没有买到？


它的这个供应链本身是一个比较复杂的供应链，因为我们的NFC产品是要保证这个所有的这个橙汁都是不添加水，都是纯果汁。有时候由于原材料的的短缺，所以造成了没法供应。有一些是因为这个产品它对新鲜度的要求又很高，它的供应会出现这个不匹配的情况。所以说整个的这个产品我们还是在培养市场的这个过程中间，所以它的供应链没法下到特别深。

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