解密苏宁转型
2014-05-21 09:23阅读：1,211
评论：苏宁为转型已经交了不少学费，并且还会继续交一段时间，听其言、观其行，继续等，希望仍在。京东将于5月22日在美国上市，融资15亿美元，估值222亿美元，苏宁现在的估值只有京东的三分之一。不敢说京东高估，苏宁肯定低估。
2014年05月20日
来源：新京报
苏宁总部二期夜景
在与投资者交流之后，苏宁董事长张近东（中）与苏宁模范股东代表合影
由于过去我们太成功，或者由于规模太大，我们有包袱，我们总想简单一点，总想不要有任何风险，总想安逸一点。由于有了这些观点，导致我们在实施战略中，时间跨度稍微长了一点。
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——苏宁董事长张近东
2014年5月8日下午，南京，苏宁总部大楼。
苏宁创始人、董事长张近东面对约200位投资者，进行了一场演讲。
这是苏宁上市以来，董事长第一次以这种直接的形式向投资者“敞开怀抱”。除了张近东与投资者的面对面交流之外，苏宁的高管团队还就O2O运营、物流、IT新业务等项目，分别与投资者进行了专题式交流。
苏宁副董事长孙为民说，苏宁对于投资者，一向是“尊重但不迎合”。
为什么此次苏宁如此开放地向投资者敞开心扉？这在一定程度上是为了打消投资者的疑惑：苏宁两年来在大手笔的转型、收购、布局，进展到什么程度？转型成功还需多久？
“虽然外界有一些善意的疑虑和担忧，但我们内心是非常坚定的，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。”张近东在演讲的最后回答了这个疑问，并宣告苏宁本轮转型的“谋篇布局”已经结束，今年开始进入布局之后的“执行年”。
谋篇布局
在转型的收益尚未明显呈现的时候，苏宁遭遇的或许是必经的阵痛。
“2009-2011,战略探索；2012-2013,战略布局；2014,战略执行。”
站在台上的张近东，用这样一页PPT，概述了五年来的苏宁，在干什么。
这场演讲，安排在苏宁总部的大楼里。张近东以总部大楼旁边正在装修的苏宁易购大楼为比喻，他说，当一座大楼拔地而起时，所有人都能看得清清楚楚。但是，决定用户体验的，是大楼装修的细节。装修，不像盖楼那么直观，外人是看不清楚的。只有当整个装修完成，才会带来赏心悦目的体验。
苏宁从2014年开始的“战略执行年”，就是对此前的战略布局，进行“细致装修”。
接下来便是细节决定成败的时期。但这些细节，不是一个点两个点，而是分布在整个体系的，包括采购、运营、物流、服务等各个环节。
外人看不到“装修”，过去两年，看到的更多是苏宁在“盖楼”：
2009年7月，苏宁收购日本3C零售连锁巨头Laox。
2010年2月，苏宁B2C电商平台正式对外发布上线，重拳杀入如火如荼的电商行业。
2012年9月，苏宁易购6600万美元并购母婴类电商红孩子。
2013年10月，苏宁联合弘毅投资斥资4.2亿美元战略投资视频网站PPTV。
2014年1月，苏宁收购团购网站满座网。
2月，苏宁宣布通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。
投资者直观的感受是，苏宁为转型付出了代价：毛利率下降，赢利能力下降，随之而来的是，股价低迷。
财报上的数据，在一定程度上，体现了转型的成本和代价。
“其实，没有人喜欢挑战，没有人喜欢转型。但是，企业家作为商人，不能与市场拗着来。”苏宁副董事长孙为民说，面对互联网时代，苏宁的高管团队年富力强，必须在这个新的时代里“博一把”。“过去二十年，我们有过两次大的成功转型，我们还可以做一次。”
对于“新时代”，张近东的回答则是，不能有“鸵鸟心态”。
苏宁的转型，以及为此进行的谋篇布局，是在主动迎接这个“新时代”。
“至于转型中暂时出现的问题，那是因为我们适应新时代能力的建立，还不够快。”孙为民说。
所谓转型中暂时出现的问题，是指投资者关心的财报数字。
在因为转型付出巨大的投入，而转型的收益尚未明显呈现的时候，苏宁遭遇的或许是所有转型企业都必经的阵痛。这个阵痛到底有多久，收获季节何时来临，不仅投资者关心，苏宁的员工们也关心。
也正是在这样的背景下，5月8日，张近东站在了投资者面前进行了一场演讲。这场演讲不仅对会场里的投资者，同时全文很快发到了网上。
一位苏宁员工在听完张近东的演讲之后说，最直接的感受就是“老板很自信”，这对18万苏宁员工，也是一次鼓舞。
“过去太成功”
张近东脱稿反思：我们过去有包袱，我们总想简单一点。
张近东的自信，在5月8日的演讲中表现之一是“脱稿反思”。
当天的演讲，是按照一个提前做好的PPT作为提纲进行的。演讲中，张近东突然抛开“提纲”说：
“当我们进入加速转型期时，深刻地发现，在新兴专业领域上，我们照搬了传统的经验和做法。由于专业认识的局限，面对新业务和新领域，没能十分客观地评估自己原有能力和结构是否能够有效地牵引，从而导致我们在适应新的项目时出现经营吃力、专业性不足、考虑准备不够全面、操作执行不够到位的问题，最终导致推进效率无法达到预期。”
张近东对团队提出了更高的要求：“一些项目拖得时间太长了，不是建设硬件的问题，而是因为我们的团队。由于过去我们太成功，或者由于规模太大，我们有包袱，我们总想简单一点，总想不要有任何风险，总想安逸一点。由于有了这些观点，导致我们在实施战略中，时间跨度稍微长了一点。”
“苏宁高层对自己的认识已经非常深刻。”在现场聆听演讲的一个投资者告诉记者，听完张近东这番话，很激动，不是每个老板都能有这样自我反思的勇气。
当然，也有人认为，苏宁转型为互联网公司的过程中，出现的“不适应”，是缺乏互联网基因。
孙为民对此不认同。在他看来，互联网基因是个伪命题。
“零售业有几千年的历史，对今天的零售而言，互联网就是一个新工具。转型期，我们所面临的痛苦就是换了工具，新工具要求的新技能要掌握，还要按照新工具的特点把效率最大化，不能违背新工具的独特性做事情。”孙为民说，这是一个适应的过程，而不是有和没有的问题。
他举了两个例子。你会骑自行车，再要你去骑三轮车，恐怕你骑自行车的技能会是骑三轮车的障碍。因为自行车的重心在屁股上，只要屁股重心稳定，骑车甚至可以不扶把。但三轮车的重心本身已经有了，需靠手来掌握方向，屁股可以随便动。虽然看起来都是脚蹬的，其实不一样。
类似的情况，在苏宁转型的过程中，也曾体现在促销活动中。传统零售企业搞促销，打特价很有效。但电商时代，网上有无数“爬虫”，一遇到促销，他瞬间可以大量下单。原本想要通过这种特价方式引来更多消费者，即“引流”，结果可能引来的不是有效的流量，而可能是一群黄牛。
这就是转型的学费。
孙为民认为，转型就是新知识、新技术、新经验的积累，新知识、新技术、新经验没有成熟，就必须交学费，这是无可争议的。
当然，财报业绩暂时下滑，也是“学费”。甚至引发外界的唱空。
一位苏宁高管对因业绩下滑而引发外界的唱空回应说。苏宁转型这么大的动作，应该给予时间。有些电商企业可以连续亏损10年，却能够让投资者看好，并持续进行投资。为什么苏宁一个季度出现亏损，就会被认为是很大的问题呢？
一些投资者对苏宁的求全责备，或许正应了张近东演讲中的那句话：“过去太成功了。”
“告别”苏宁电器
更名为“苏宁云商”后，一种价值创造的新模式正逐步建立。
在苏宁所有转型过程中，有一个动作，动静并不太大。那就是2013年2月，“苏宁电器”更名“苏宁云商”。
如果用一句话概括苏宁的转型目标，那就是成为一家“互联网公司”，但这只是表面现象。在本质上，苏宁要改变的是，传统零售的基因。
苏宁更名，意在提醒自己，苏宁不再是原来的苏宁。
作为一家传统连锁零售巨头，过去苏宁的赢利模式简单而清晰：以最低的价格从供货商那里订货，然后，以最低的价格卖给消费者。规模的扩张也很简单，就是复制更多的店面。
在这样一种经营模式之下，传统零售企业要想保持业绩的高增长，一方面要“压榨”供货商，一方面要开更多的店。
“这种模式是不可持久的。”孙为民认为，这种模式正在“失去价值”。
也正是在这种模式之下，以往供货商与各家卖场的关系一度很紧张。
由于关系紧张，格力电器一度与国美电器终止合作。
孙为民认为，一种模式失去了价值，却能够产生利益，那一定是不牢靠的，不持久的。当一种模式，可以让供货商和合作伙伴觉得这是不可或缺的，这种模式的价值才是牢靠的。
在“告别”苏宁电器之后，新模式正在逐步建立。
张近东和孙为民都提及了苏宁与TCL的一次合作。
苏宁对长期积累的会员资料、订单信息等大数据进行深入挖掘之后，以网络流行语“么么哒”，向TCL定制了一款名为“么么哒”的手机。4月1日当天，10万部“么么哒”手机售罄。据透露，苏宁还将推出满足个性化需求的“定制彩电”，首批系列产品专门针对世界杯球迷。
苏宁正在探索改变过去以采定销的模式，变为用户驱动型的包销定制模式。向供应商实行“买手”制，苏宁拿下产品规模，同时拥有自主定价权，苏宁承担所有风险，同时也可享受大部分利益。工厂只保证产品质量，其他一概不管。
研究消费者的需求，然后向生产商下订单，与生产商共同承担风险——这是互联网时代的一种新销售模式。这在过去的传统零售时代，显然是不可能的，过去卖场不可能承担销售风险。销售商不关心制造商生产什么——因为货卖不掉，风险完全由生产厂家承担。
但是，时代变了，原有的模式不再可持续。曾经与格力电器决裂的国美电器，也已经主动与格力电器“修好”，双方展开了深度合作。卖场对于供货商的“盘剥者”的形象正在改变，甚至变成了“服务者”。
互联网的基因就是便利、降低成本。苏宁的这些举动，显示正在向成为一家互联网公司迈进。这或许正是苏宁更名为“云商”之后，所希望看到的改变。
按照孙为民的理解，云商，是一种新的价值创造模式。
5月16日，苏宁苏总裁李斌发了一条微博，宣布苏宁首批在34个城市的门店免费向所有人提供手机贴膜服务。奇虎360创始人周鸿祎转发并评价说：“苏宁的这个免费策略是真正的互联网思维，给用户创造价值，颠覆传统模式。”
线下的筹码
物流成为苏宁对阵竞争对手的一个重要筹码。
无论新模式如何创造价值，有一点不会改变，那就是，价值的创造，最终还是体现在将货物及时送达顾客的过程中。
与其他电商不同，苏宁不仅有苏宁易购这个电商平台，还有“店商”——约1500家实体门店，支撑线上线下两条业务线顺利开展以及融合的，则是苏宁正在发力建设的物流。
似乎正在殊途同归。眼下，传统电商们，在快马加鞭，一边上市融资，一边又在结盟线下零售开疆拓土，比如阿里今年花了50多个亿买银泰的股权。而苏宁遍布全国的店面，正在计划做全面的互联网化改造，成为一个重要的筹码。一位苏宁高管说，在线上引流，烧钱成本高，选择通过线下店面引流，引一个算一个，质量还高。
过去苏宁的筹码是店面、销售规模，未来会变成供应商服务能力、物流服务能力、数据服务能力等。这其中，物流服务是链接消费者购物过程中10多环节的关键能力。
物流，是本轮转型过程中，重攻的一个方向，也将成为苏宁对阵竞争对手的一个重要筹码。负责苏宁物流的，是苏宁副总裁侯恩龙。
5月9日，在物流业务板块的投资者沟通会上，有投资者当面质疑侯恩龙：“你一个新人来做物流，意味着什么？”
“我怎么是新人？”侯恩龙向记者谈及这个花絮时说，他在苏宁已经工作了13年，是个名副其实的老人，而且早就在“研究物流”。2014年3月，侯恩龙突然被张近东“钦点”，由北京大区总经理的任上被调回总部，负责物流。
2013年底，苏宁的物流系统曾经短暂出现“切换事故”，让线上业务几近瘫痪。当时，身在北京的侯恩龙，持续现场值班三天三夜，命令一半人干活，一半人停下来培训，发现问题立马向总部反馈。
北京成为苏宁第一个物流恢复正常的区域。
侯恩龙笑着说“也许这就是董事长调我回来的原因。”
侯恩龙雷厉风行。接管物流第二天，给分布在全国的几千名苏宁物流人开了个会，半个小时，定了三条“规矩”。第一，要想把苏宁的金字招牌找回来，首先把物流服务做好，物流服务是整个苏宁综合服务的头号工程，也是苏宁互联网转型的核心。第二，把准时达和服务态度问题解决掉。第三，在核心城市一定超过竞争对手。
侯恩龙动员了同事、同学、亲戚统统上线，到别家网站去买东西。“我给他们出题，遇到问题他们要向我反馈。有时候我自己也去体验，但我不一定真买，也可能买了就退，就是要看他们的态度，体验整个购物过程”。
在与快递员一起送货的时候，快递员“教育”侯恩龙：周一到周五，在居民小区送货，小区里路一点都不堵；中午吃饭时间，去送写字楼，那时候员工都出来了，拿货方便；晚上重点送“睡城”。张近东说，物流的改善已初见成效，4月份在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%。
侯恩龙的目标是，苏宁的物流不仅要实现商品及时配送，更要将物流业务从一个成本中心，变成一个利润中心。物流已经从苏宁原来的一个职能部门，成为独立公司。2015年，有望成为苏宁整个集团的又一个营收增长点。要实现这个目标，就要将目前每天消化100万件的物流能力，提升到每天1600万件。
物流赢利的方式，是向全社会开放。
开放的姿态
开放的力度“从来没有过”，“可以向对手开放”。
开放，正是苏宁转型过程中的一个关键词。
开放，不仅体现在苏宁门店成为电商的延伸，高管与投资者当面交流，电商平台向商家敞开，还体现在一个细节：5月8日，张近东在面对投资者演讲的最后表态“欢迎吐槽”。
当天，在苏宁总部参与交流的投资者，有些是“苏宁首届用户体验观察团”成员。
张近东说，在体验方面，苏宁还存在不足，“在座的各位中有我们首届用户体验观察团的朋友，在此我诚挚地邀请全体股东朋友们体验并监督，甚至吐槽，这比多少调研都来得真实直接”。
5月9日，苏宁又在四个小会议室，举行了四场不同主题的讨论会，接受投资者的提问，8位分管高管很早就到了会议室等着投资者们。
这次交流，是在张近东的要求下，形式更开放，时间更长。张近东说，要让企业管理层和投资者畅所欲言、深入交流，并固化成为每年向股东朋友们及社会公布年度发展战略。
一位苏宁高管说，这种开放力度，在过去也是从来没有过的，过去很少用两天的时间，跟股东投资者进行这么详尽的交流，最多就是简单聊聊，私底下沟通一下。但这次是真的开放。
开放到什么程度？就是可以向对手开放。
张近东表态，即便京东和天猫要在苏宁的平台上开店，也要允许。对内，真正建立内部竞争机制；对外，完全开放，才能实现发展目的。
“苏宁做易付宝没错，但用户一定用得不多，这就会让消费者体验不好。为什么不能用微信？微信本身就是开放的平台，我们要打破思想观念。”张近东说，苏宁的平台开放不只是对中小企业，甚至对竞争对手，也是开放的。
在张近东看来，这种开放，是一种“超前规划”。
“你能看多远，你的事业就会有多大。”张近东说，苏宁不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；现在推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。
借助上市10周年之际举行的这次向投资者“开放”的活动，张近东给了苏宁转型一个评价：
“这几年围绕互联网转型，大的战略上是正确的，也卓有成效。我们不能被别人牵着鼻子走，也不能感觉前面有三座大山，苏宁本身就是一座大山。我们要看到实质的问题，我们现在有强大的线下平台，未来要建立强大的线上平台。至于这其中，具体的流量问题、支付问题，随着时间，随着真正聚焦，一定会逐步解决，而这些最终都是社会化的问题，是开放的问题。”
□新京报记者 王海涛 李媛 南京报道
张近东详解苏宁转型之路
2014年05月20日 07:22:20 来源：新京报
“已看到从弯道转向直道的曙光”
苏宁董事长张近东5月8日面向投资者演讲，详解苏宁转型之路
5月8日，苏宁董事长张近东面对约200位投资者，进行了一场演讲。他说，苏宁三次“创业”，一路走来，从未退缩。
苏宁副董事长孙为民
用“枯燥的管理”精细改造苏宁
“对我们来说，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型。”
简单来说，从2009年开始营销变革以来，我们先后经历了战略探索、战略布局和战略执行的三个阶段。
客观地来看这一转型历程，是中国乃至全球传统零售业，在互联网的环境下进入了一片全新的领域，我们没有任何成功的经验可以参照和借鉴。这对我们来说，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型。
特别是2013年，当我们进入加速转型期时深刻地发现：在新兴专业领域上，推广方式和客户服务方式已经不能再照搬过去。
面对问题和挑战，在今年年初，我们就以战略执行、“三效法则”确定了今年的整体工作思路和方向：
一是从思想认识上。首先要将心态归零，用专业的视角和心态重新构筑我们自身的能力。
二是从组织管理上。首先要聚焦战略目标，我通过在总裁办设立战略管理部，亲自抓重大项目执行情况，持续推动核心项目的顺利推进。同时，在公司内部建立起以项目为核心的工作机制。
三是，在深层次的知识结构和人才结构的转型方面。首先我们持续加大行业领军人才的精准引进。其次是对现有人才加强培训。在此基础上，实现对苏宁人才团队的重构。
我刚才提到的这些工作或许不像2013年的一个个大事件那样的振奋人心，但正如著名的管理大师德鲁克曾说过：“将管理看作是轰轰烈烈的事业，是一种荒唐的主观臆想，因为管理的真相是一种枯燥的、甚至是乏味的日常性工作”。
改变过去以谈判博弈为主的模式
“首先我们要深层次变革供应链的合作模式，向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。”
互联网零售本质上是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，并最终体现在供应链、物流和用户体验上。
在供应链方面，首先我们要深层次变革供应链的合作模式，改变过去以谈判博弈为主导的模式，并向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。
其次，我们制定了明确而聚焦的自营品类策略，即“巩固大家电，凸显3C，培育母婴”。
第三，我们将通过开放平台，打造新型的供应链关系，为第三方商户提供更好的面向消费者的平台。我们现在过多地跟一些传统电商在纠结，比如引流、支付等等。做易付宝没错，但一定用的很少，这就会带来消费者体验不好。为什么不能用微信？我们要打破思想观念的问题，苏宁本身就是开放的企业，我们的平台开放不只是对中小企业，甚至对竞争对手也是开放的。
在物流方面，我们成立了独立的物流公司，全力提升物流方面的“用户体验”。
在体验方面，我们深刻意识到还存在一些不足，就如同大楼在浇筑阶段给人的感觉还是比较粗糙，但当我们今年全力开始精装修后，用户体验正在逐步改善。
今年我们将从基础环节、内部机制和用户互动三个方面大幅度改善用户体验。
“适当减速”是为了更稳健
“虽然外界有一些善意的疑虑和担忧，但我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。”
“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域。”事实上我们过去20年和正在实施的这场变革，都是为了打造苏宁平台的长期价值。
对于消费者而言，苏宁的价值在于让他们享受购物，创造一个让消费者随心随地自由购物的O2O消费体验，不再因为价格、假货、支付和售后等任何一个环节而纠结线上还是线下，从而把购物变得更为纯粹和简单。对于供应商而言，苏宁的价值在于彰显品牌和培育品牌，让消费者个性化需求得到充分满足，让供应商的生产营销更为精准高效。
当然，这双重价值的实现有赖于我们供应链变革的能力、O2O融合体验的优化完善和物流网络的建设。而今，通过一系列的组织架构调整和战略布局，三方面的工作都已经启动。届时轰轰烈烈的大行动可能会减少，但在细节改善、体验优化等方面则会逐步增多，而这些都是微创新的工作。
关于我们转型，外界有各种各样的议论，但是纵观我们创业以来所遇到的各种挑战：当我们还只是一个专卖店时，不畏惧南京八大商场的压制；当我们二次创业时，主动砍掉占半壁江山的空调批发，毅然决然地转向零售；一直到第三次创业，上线苏宁易购，走向今天线上线下融合的O2O零售，一路走来，我们从未退缩。
开车的人都知道，转弯的过程中，适当减速、放慢脚步是为了更稳健，更平滑，校准赛道与方向。所以，虽然外界有一些善意的疑虑和担忧，但我们内心是非常坚定的，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。
■ 对话
“到了细节决定成败的时候”
苏宁副董事长孙为民接受新京报专访表示，战略层面“基本上该打的牌已打完”
在电商企业大行其道，苏宁转型不被理解的时候，苏宁副董事长孙为民常在各种场合向人们阐释苏宁转型的逻辑。
5月7日中午，南京苏宁总部，孙为民刚送走一拨客人，匆匆吃过午饭，就在四楼的会议室里接受了新京报记者的专访。
他回应了苏宁业绩和苏宁文化的问题，并且说，战略决定胜负的阶段，苏宁已基本告一段落，现在是细节决定成败的时期。
要消费者站队，是反互联网
新京报：去年苏宁有几个大手笔收购，初衷是什么？
孙为民：苏宁转型的目标方向很明确，就是要做互联网零售公司，我们提出了“全品类加全渠道”。苏宁并购不多，主要包括品类拓展上的母婴（并购红孩子），渠道方面，由于PPTV聚力本身也要从PC向移动端和电视端发展，跟苏宁是契合的，所以我们希望在入口布局上有一个平台，这也是正常的。
新京报：互联网公司都诉求做闭环，苏宁的产品闭环是怎样的？
孙为民：好像这个结论也是错误的吧。
互联网本身是互联互通，给消费者充分的选择，你可以做从头到脚的产品，但不一定从头到脚都搭配一家的。“闭环”说明领先的互联网企业，已经圈了很多用户，他们希望把用户价值最大化，这个没错，但如果要消费者站队，那就是反互联网的。
要听用户的，别听领导的
新京报：有人说，现在苏宁的转型进入深水期，你怎么看？
孙为民：可以说，苏宁决策层面，基本上该打的牌都打完了，很难说还有多大的动作。一个企业的发展，战略决定胜负，细节决定成败。前一个阶段我们基本告一段落了，现在是细节决定成败的时期。细节，不是一个点两个点，是分布在各个体系的不同领域中，每个领域也都有事在人为的因素，所以，现在不好给大家做清晰的描述。
新京报：有人质疑，苏宁的文化很难适应互联网转型。
孙为民：中国人和外国人都可以结婚，都可以兼容，为什么非要把互联网的东西看得这么另类。每个互联网公司的文化都不一样，有的是工程师文化，有的是江湖文化。所以，我跟内部员工说，既不能把互联网的文化妖魔化，也不能把自己的文化政治化了。
