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尽管绘出的流程图要展示出来，绘图的目的不是为了装饰，其用意在于行动。因此我们应该将所有的图标上日期，并在响应的行动执行完毕后取消展示。把老的、过时的图放在墙上也是一种不妥的做法，因为除了访客以外没有任何人会再看它们。
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完整的价值流管理图绘制过程将画出四张图：目前状态图、未来状态图、理想状态图和行动计划。图应该由价值流所在区域的人员绘制，并服务于该区域的所有人员。而我们要做好价值流分析，有三个关键点：
一、以客户的眼光来看全价值链。识别价值一定是基于给客户创造价值。只有从客户的角度来看，就非常清晰到底是否是客户真正需要。比如产品设计环节，客户理解但他并不需要；供应链采购环节，客户不反对但他并不需要；仓储运输环节，客户好像也认同，但其实他并不需要。所以，我们以为的有价值活动，恰恰不是客户以为的增值活动，放眼看去，满眼浪费。
二、不断挑战既有判断。任何既有的依据和判断，都有它产生的条件，也有自己的局限。要让自己能更好地判断，就得不断挑战自己之前的判断。既有的可能是当下合理的，但并不一定是必须的。
三、全员参与，不一定最专业。在做价值流分析的时候，很多公司会选择各部门都参与，不可厚非，团队协作当然重要，但在专业的事情上，还得由专业的人来做，这样更有效率，也更有效果。不然，就是一群人的大讨论，因为理解和认知上的不同，会让过程变得曲折而复杂。所以，提倡大范围协作，小范围讨论，专业人士主导来做价值流分析。
因此价值流管理活动要能够成功开展，就需要通过高层管理人员的推动参与。而作为工厂企业的现场管理人员，要从掌握到实际的生产流程现状入手，进行现场现物的了解，从价值流图上标注出物流和信息流的具体内容。
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价值流管理图能够通过直观的图形、符号，将价值流数据按照生产管理过程进行展示，参与绘制价值流图的各级部门人员，应该根据实际工作情况，提供具体的工作流程和在工作过程中涉及到信息数据等关键的价值流指标。
通过这些内容，我们可以在价值流图上通过突出显示浪费区域来帮助制定精益方法。通过价值流管理分析，可以对我们目前产品生产过程中的瓶颈问题进行分析。例如对生产流程中由于生产计划有误、设备故障停机等情况而产生的等待时间进行分析。
而等待时间有两种形式：在每个机器/单元/生产线或工作中心等待的每个作业的生产时间总量，可以称为“未来增值队列时间”(FVQ)；零件从先前的操作离开到最终在当前操作下投入生产为止的总时间，可以称为“当前操作队列时间”(COQ)。
如果可以减少等待时间，这些部分将反映出需要改进的地方。因此在评估价值流时，这两种措施都具有意义，因为可以通过更好的排序来改善产品组合，从而降低FVQ。另外，COQ时间可能反映资产的可用性和资产可操作的班次数量。
因此通过价值流管理分析利用收集的数据，通过分析车间生产，跟踪资产和员工活动，然后专注于价值流以优化零件流，能够从精益生产思维角度出发进行分析需要改进的地方。最后结合分析结果可以制定KPI或制造指标来评估此零件/员工/机器作业流程的合并，减少浪费时间，提高工厂生产率，并最大程度地减少库存和产品交付。
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以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展价值流管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。另外，如果觉得此文让你小有收获，可以搜索“益至咨询”与我们进行互动学习。
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