【整理】浅析高校学生社团的人员流失问题
2017-05-29 10:26阅读：
高校学生社团是高校校园文化的重要载体，已日益成为高校对学生进行教育、管理和服务的重要的工作领域。目前，学生社团的发展面临多种阻碍，其中频繁的人员流动导致了社团内人员结构的不稳定，对社团的长远发展形成巨大阻力。社团内人员流失有多种原因，社团管理者作为社团发展的领头人，应积极改进自己的工作方式，让社员在参与社团的过程中真正有所收获，获得自我价值感，从而减少社团人员的流失，促进社团的发展。
一、前言
高校学生社团是大学中的非正式群体，是大学生为了满足自身心理、情感、文化、生活和社会需要而自发建立的并具有特定目标和一定程度活动规范的组织。社团组织是高校校园文化的重要载体,参与学生社团活动是学生丰富校园生活,培养兴趣爱好,参与学校活动,扩大求知领域,锻炼交往能力,丰富内心世界的重要方式。
随着高校学生社团已日益成为高校对学生进行教育、管理和服务的重要的工作领域,许多研究者对高校学生社团发展中存在的问题做出分析,从多角度提出改进方案,对高校社团建设
提出了不少颇有价值的宝贵意见。
回顾以往的研究,有人认为高校社团发展存在的问题主要表现在社团管理体制不完善、缺乏专门的指导教师、社团活动经费场地供应不足等方面。一些研究者发现了社团文化建设方面的问题，他们认为学生社团出现了价值取向偏移、思想教育薄弱的现象。在众多研究中，被普遍认同为社团发展困境的因素主要有：资源缺乏，包括场地、指导老师、资金三方面，而没有对高等院校管理者（学生干部或指导老师）提出要求。
在社团开展的各项活动中，归根结底是人的作用。社团内频繁的人员流动会导致社团内人员结构的不稳定，从而难以提高工作效率，不利于社团文化的传承，对社团的长足发展形成了巨大的阻力。因此，笔者认为，高校学生社团中人员流失严重的问题应当受到重视，社团有了稳定合理的人员结构，才谈得上各项工作的开展。
在已有的研究中，社团内的人员问题也受到过一些关注。王庆和李欣欣认为试图通过建立相关管理制度来控制社团的人员流动。谢晓乐认为社团不应只有冷冰冰的条款约束，还应通过文化建设使自身对社员产生持久的吸引力。
而笔者认为，高校学生社由有大学生自主管理、自由参与，靠制度约束学生势必破坏了社团的自由自主的特性。一个组织内部最关键的因素是人，社团管理者是与社团成员接触最为紧密的人群，应当担负起“留人”的职责。因此，笔者重点分析社团成员的流失问题，针对学生社团该如何才能“留住人”，向社团管理者（学生干部或指导老师）提出一些建议。
二、社团人员流失现象描述
目前在高校中，参与社团活动的学生面广、人多。根据调查显示，一般高校都有几十个甚至上百个学生社团，60%以上的大学生参加过社团，有的高校甚至达到87%，有的大学生还同时参加两个或三个以上的社团。但是否每个满怀热情加入社团的同学都能得到预期的收获呢？事实上，高校社团每天都在面临着人员流失。
据观察，高校社团社员流失现象主要有三种情况。 情形一：“看看就走型”。这类社员往往对社团选择没有明确目标，有兴趣或觉得有意思就加入了。加入社团时，大家不会接受什么审查资格，离开社团时更是随心所欲，随时随地都可以单方面宣布退出。
情形二：“飘渺游离性”。这类社员起初对社团有一定认同感，愿意参与社团活动。但这类社员在社团中并不处于核心地位，多担任一些职能模糊的职位（如“行政管理”），因此他们在社团中的作用不具有不可替代性，很难获得身份认同感。久而久之，他们会淡出社团，游离于“去”与“留”之间。
情形三：“庙小佛大型”。这类社员多具有较强的能力，在社团中能够担当一定责任，因此多被赋予中层管理者的角色（如部长）。他们对社团贡献巨大，构成了社团的核心成员，但如果在社团中他们没有担任适合于自己的职务或组织无法满足个人需求，他们会认为该组织无价值，毅然决然的“跳槽”。
可以看出，一个社团内部有多重角色，每种角色对社团的认识和期待是各不相同的，当社团不能满足社员需要时，社员便对社团丧失兴趣、萌生去意。
三、社团人员流失的原因分析
作为社团的管理者，对社团建设负有责任，管理层的工作风格和方式直接影响着社团内部环境的营造。就管理者的工作而言，造成社员人员流失的原因概括如下：
1、社员招募无限制。在高校中，每年社团招新呈现一片繁荣，广纳新人。许多社团在招新后人员过于饱和，而客观上学生社团活动开展的频率、规模有限，社团工作中并非“人多力量大”，队伍庞大反而降低了工作效率。
2、社团忽视社员均衡发展。学生社团也是具有一定职能、一定目标的组织，社团中人力资源的使用常常遵循：“二八定律”。在社团中，20%的人员完成了80%的工作；80%的机会仅属于20%的人。久而久之出现两极分化，核心成员越来越有经验，而非核心成员越来越失去机会和信心。
3、职位安排欠考虑。社团是个大学生施展才华、展现个性的平台，每个人对社团有不同的理解和期待。在人事安排上，社团管理者总倾向于把在活动中表现活跃、能力较强的人安排在几个核心职位上，而把其他能力较差的社团成员随意地分布在各个部门。
四、对社团管理者的建议
社团的管理层是社团决策的制定者和执行着，承担着社团发展的重任，因此他们的工作理念、团队意识影响着团队的发展态势，社团管理层以何种姿态对待社员也影响着社团内人员的流动。
（一）重视信任培养
首先，学生社团招新时应有明确的目标和具体的规划，应根据社团的容纳能力和发展类型做出规定，不要给参与者留下一个“进出随意”的印象。
其次，在招新完场后，管理者不应急于从新人中直接分配职务，而应先留出一段时间，经过观察和了解，对成员的特点、能力做出初步定位。
再次，管理者可组织对新人的培训活动，在培训中传授老成员的经验、加深社员对社团文化的了解、丰富社员工作方面的知识，是新成员更快地融入社团并发挥其作用。
最后，结合新人的兴趣爱好、个性特征、能力专长，将合适的人安排在合适的职位上，同时也要兼顾那些暂时缺经验、综合能力较弱的成员，有意识为其创造条件发挥潜能，做到人尽其才。
（二）树立对社团成员的责任意识
管理者对社团成员的责任意识体现为关心每一位成员的发展、把社团的利益摆在首位。这种责任意识可通过以下途径转化为现实。
1、改变激励观念。企业的激励机制能够满足人们各自的需要，从而最大限度地激发员工的积极性、主动性，以实现组织的目标。在学生社团中一定形式的激励措施能增强社员的成就感，使成员从精神和物质上获益。但与企业和其他组织不同的是学生社团应淡化功利色彩，在激励方法上加重精神激励的砝码。如给表现优秀的社员提供培训机会或给社员参与活动的机会，通过多形式的激励方式带给社员的不仅是心理上的满足感，还能使社员通过一些学习的机会获得成长。
2、力求机会均等。在工作中表现突出的成员更容易被管理层关注，这使得那些各方面都很普通的成员出现边缘化倾向。作为管理层，应平等地对待社员，并且有意识的为每一位成员创造锻炼机会。其一，加强对“边缘观望层”的关注，为他们提供更多的参与机会；其二，借鉴企业人力资源中的“轮岗”制度，让社团内成员流动起来。避免社员长期重复单调的工作而感到厌倦。
3、真诚培养社员。社员能力有高低，贡献有大小，但管理层对待社员的真诚度应该无差异。对于社员完成的每一项工作，管理层不能仅追求目标的达成，而应关注社员在工作过程中的表现，通过做督导来培养社员。督导的内容应包括：引导社员做自我反思，共同总结工作中的利弊点，指导社员如何改进工作，肯定社员在过程中去的进步等。
（三）慎重对待社员的职位激励 职位的晋升伴随着权贵的扩大，能够很大程度上激发工作者的工作动机，提高成就感，但是，在学生社团中，通过职位晋升激励社员必须遵循一定的原则，注意避免一些误区，需要管理层慎重地决策。
1、讲究公平原则。这是最基本的原则，在真诚相待、机会均等的基础上，排除个人关系等因素的干扰，给每一位符合条件的社员以机会，为其提供更为宽广的舞台施展才华。
2、讲究适度的原则。社团组织必须控制职位晋升的幅度，尤其对于那些担任中层职位的社员（如部长），不可一味地通过晋升来满足其自我实现的需求。盲目的“提拔”不仅容易造成社团人员频繁变动的不安全性，更为严重的可能影响社团的发展。一些社员在原来的职位上表现出色并不代表在新的职位上能有同样出色的工作表现，在更高的职位上要担当更多责任，部分社员不一定能够胜任。这样一来，晋升不仅给社员带来压力，还对社团工作的开展形成阻碍。当社员感受到被需要、被尊重，当社员只能从参与社团活动过程中有所收获，当社员能通过社团工作获得自我价值感，社员不仅不会轻易放弃社团，反而会视社团为自己的精神家园。对社团产生归属感和责任感。至此，这团人员大量流失的状况自然大有改观。
来源：许昌学院社团联合会
整理：15.1.27
