基于创新战略的组织裂变方法：实务案例
2019-01-08 12:50阅读：
基于创新战略的组织裂变方法：实务案例
曹华先
摘要
传统企业，如何改革？如何焕发新的活力？组织模式是其中的关键之一。本文从某省级研究院的案例入手，探讨采用组织裂变方法来进行组织再造，从而实现企业创新扩张的战略目的。
关键词 组织裂变
创新战略
生命周期
第二曲线
一、案例
某省级研究院（下称“研究院”），原属科研事业单位，主要从事建设工程领域的科学技术研究，并提供相关技术服务。1999年，省深化科技体制改革实施方案明确要求，该研究院应由事业单位转为企业。为此，研究院从1999年开始启动创新战略管理，明确了更加专注于细分市场的专业化与企业化发展思路，2000年后每五年制订一期五年发展规划，各期发展规划都有明确的发展目标，并逐步明确了“创新发展，服务社会”的办院方针。为实现发展目标，研究院从2000年开始持续进行了“组织再造”，属下业务
部门由当时
7个业务团队增至
2015年14个团队，在组织再造过程中主要采用“
组织裂变”
方法。2000至2015年，通过组织再造
，研究院实现了持续的快速发展，人财物等综合实力不断提高，人员从202人增至1390人（复合年均增长率13.7%），营业收入从5100万元增至83200万元（复合年均增长率20.5%），净资产从3355万元增至93460万元（复合年均增长率24.8%），研究院
组织裂变情况见下表。
研究院2000-2015年组织裂变情况表
序
号
|
裂变前的主要情况
|
裂变时间
（年月）
|
裂变后的主要情况
|
裂变当年至2015年的复合年均增长率
|
团队简称及裂变时人数
|
业务情况
|
裂变前一年
营业收入
（万元）
|
团队简称及裂变时人数
|
主营业务
|
2015年
营业收入
（万元）
|
1
|
设计院
（35人）
|
主营：建筑设计
兼营：工程监理
|
451
（1999年）
|
2000.02
|
设计院
（33人）
|
建筑设计
|
16548
|
26.91%
|
监理公司
（2人）
|
工程监理
|
3916
|
2
|
地基三室
（16人）
|
业务杂、主业不突出，业务包括：基坑监测、岩土试验、结构加固等
|
763
（2000年）
|
2001.02
|
结构一室
（8人）
|
结构鉴定
|
5810
|
20.60%
|
工程公司
（8人）
|
结构加固等专业施工
|
6860
|
3
|
工程材料室
（16人）
|
主营：建材检测
兼营：结构鉴定
|
435
（2000年）
|
2001.07
|
建材所
（8人）
|
建材检测
|
5809
|
24.47%
|
结构二室
（8人）
|
结构鉴定
|
6456
|
4
|
结构一室
（16人）
|
主营：结构鉴定
情况：有员工关注并申请开拓道路桥梁鉴定业务
|
1060
（2004年）
|
2005.10
|
结构一室
（15人）
|
结构鉴定
|
5810
|
23.52%
|
路桥所
（1人）
|
道路桥梁鉴定
|
5012
|
5
|
地基一室
（21人）
|
主营：地基基础静载检测
兼营：地基基础抽芯检测
|
1527
（2005年）
|
2006.01
|
地基一室
（17人）
|
地基基础静载检测
|
9981
|
24.16%
|
地基三室
（4人）
|
地基基础抽芯检测
|
3310
|
6
|
物理所
（20人）
|
主营：建筑物理
兼营：建筑节能
|
966
（2005年）
|
2006.07
|
物理所
（18人）
|
建筑物理
|
3243
|
20.65%
|
节能所
（2人）
|
建筑节能
|
3075
|
7
|
节能所
（44人）
|
主营：建筑节能与绿色建筑咨询、检测
兼营：建筑节能和绿色建筑改造
|
3046
（2014年）
|
2015.08
|
节能所
（41）
|
建筑节能与绿色建筑咨询、检测
|
3075
|
/
|
建环中心
（3人）
|
建筑节能和绿色建筑改造
|
82
|
二、组织裂变的主要含义
裂变，往往与“核裂变”联想在一起。核裂变是一个原子核分裂成几个原子核的变化，是指由重的原子分裂成较轻的原子的一种核反应形式。只有一些质量非常大的原子核（如铀、钍等）才能发生核裂变，这些原子的原子核在吸收一个中子以后会分裂成两个或更多个质量较小的原子核，同时放出二个到三个中子和很大的能量。
芬尼创始人兼CEO宗毅先生开创独特的“裂变式创业”模式，先后成功创立多家裂变公司。他强调裂变创业的精髓不在裂变，而在竞选；通过团队竞选的方式选择合伙人，把员工变成合作伙伴，从而实现创新事业的目的[1]。
本文所述组织裂变，是在不涉及股权结构的前提下，把一个组织分裂成若干组织的一种组织再造方法；是指一个企业根据创新战略的需要，通过增加新的人员、技术及业务等方式，把下属某个相对较大的目标组织分裂成二个或二个以上较小组织的一种组织再造方法。
三、组织裂变的基本思路
组织裂变的基本思路，取决于企业创新战略中对业务经营的定位。本案例中，企业对业务经营的定位是更加专注于细分市场的专业化与企业化发展思路，因此紧紧围绕着“细分市场、专业化、企业化”三个关键词策划组织裂变。
四、组织裂变的主要方法
组织裂变的主要方法，包括寻找目标、培育对象、实施裂变和扶持发展四个主要过程。
1.寻找目标
从战略出发，根据创新目标，寻找确定合适的内部目标组织。目标组织应具有以下三个基本条件：一是人员“相对较多”，二是业务具有“可细分性”，三是发展具有“有利性”。相对较多，主要是在人力资源配置方面，目标组织人员相对较多，可以初步满足裂变为二个或二个以上较小组织的需要；可细分性，主要是在业务方面，可进一步细分，组织分裂之后各自的业务可以独立运作，并足以支撑各自的发展；有利性，主要是在发展方面，分裂之后有利于调动人员的积极性，不断增强组织活力，促进业务的创新发展。
本案例中，地基三室成立于1993年，是在夹缝中成长起来的、较新的业务团队，与传统团队地基一室和地基二室在业务上存在一些交叉，同时又开发了其他新业务，业务较杂。地基三室虽为新团队，但遇到了发展瓶颈，突出表现在：一是主业不突出；二是营业收入徘徊不前；三是与其他团队存在业务冲突。1999年，研究院的决策层开始考虑该团队的定位问题，拟把该团队列为裂变的目标组织，鼓励该团队重点开展结构鉴定与加固补强施工两项新业务。
2.培育对象
目标组织确定后，即作为对象进行培养。培养措施，主要包括人才、技术、业务和市场四项基本措施：一是有针对性地引进人才、培养人才；二是开发对应的新技术；三是寻找具有经济回报的业务着力点，实现技术向业务的转化；四要开拓行业市场和区域市场。采取系列措施的目的是：拟裂变的新组织达到“具有雏形”的阶段性目标。
本案例中，计划使地基三室裂变之后，两个新团队分别开展结构鉴定和加固补强施工两项业务。当时在人才、技术等方面，结构鉴定的实力较强，而加固补强施工的实力较弱。因此，培育重点在加固补强施工方面，研究院为此在1999年专门为该团队引进硕士、博士各一名，出任该团队的副职领导，同时要求该团队重点开发施工技术并开展相应业务。
3.实施裂变
一旦目标组织中的新组织已经初具“雏形”，具有了一定的人才、技术、业务、市场等能力，就要当机立断实施裂变。实施裂变，关键在于明确机构、业务、人员和扶持政策四大问题：一是明确裂变后新组织的名称，二是明确裂变后新组织的细分业务范围，三是明确裂变后新组织的人员划分，四是明确裂变后新组织的扶持政策。
本案例中，地基三室经过约2年时间的培育，两项主要业务已经基本成型，于是研究院在2001年2月毅然决定对其实施组织裂变，创建两个全新的团队：名称分别为“结构一室”和“工程公司”；人员各半、均为8人；前者从事结构鉴定业务，已有业务基础，不设扶持政策；后者从事结构加固补强等特种工程施工业务，按照施工企业财务管理制度重新设计分配激励制度。
4.扶持发展
创新转化为收益需要过程，这个过程或长或短，要根据内外情况制订不同的激励措施，才能确保组织裂变后的发展；作为新成立的业务部门，要明确一个扶持发展期（一般为1-3年），制定扶持发展期的扶持政策。扶持政策主要包括两项：一是较为宽松的管理权限（经营权、人事权、分配权等）；二是优于正常部门的分配激励机制。本案例中，路桥研究所和建筑节能研究所属于从零开始、完全创新开发的新部门，给予了不同的扶持政策。
路桥研究所，从事业务属于已有技术的跨行业创新扩张，即从建筑领域的建筑工程结构检测鉴定扩张到市政交通领域的道路桥梁结构检测鉴定，已有技术基础，其发展的关键在于跨行业的资质许可、技术应用开发、业务与市场开拓。因此，结构一室裂变为新的“结构一室”和“路桥所”后，对路桥所的扶持政策是“提供平台、充分授权、优惠激励”，一是提供平台，决定成立路桥研究所；二是充分授权，自主决定业务开展、人员聘用和薪酬分配等事宜，如在人员聘用方面，研究院只任命部门负责人一人，其他人员由该负责人自由组合，内部招聘须本人及双方部门三方同意，外部招聘按招聘程序办理；三是优惠激励，路桥研究所的扶持发展期为两年，第一年自负盈亏、盈利均可用于发放部门员工薪酬，第二年盈利的50%可用于发放部门员工薪酬，第三年按照正常部门管理。
建筑节能研究所，从事业务属于完全的新业务，当时国家已经开始重视建筑节能问题，但相关政策仍未出台，从技术服务来看短期内没有业务，但长期看好。因此，把节能所从物理所裂变出来，对节能所的扶持政策是“组建团队、目标管理、资金支持”，一是组建团队，决定成立建筑节能研究所，抽调人员组建团队；二是目标管理，以科研攻关、标准编制为核心抢占技术制高点，每年确定科研课题和必须参加编制各类技术标准的具体目标；三是资金支持，科研攻关和标准编制的经费均由研究院负责，实行计划控制、实报实销，人员费用也由研究院负责、按照年度目标进行考核发放。建筑节能，在当时虽然是大势所趋，但是前景未明，因此该研究所的扶持发展期不定，实际为5年，即享受了5年优惠激励，2012年其人员和业务发展均走上正常轨道后作为正常部门管理。
五、组织裂变分析
1.组织裂变的基本前提
组织裂变的实施，要有战略、文化和措施三个基本前提：一要有创新战略，创新只有朝着战略方向前进，才能实现战略目标；二要有创新文化，良好的创新文化可以激发全员创新的活力，促进目标组织支持组织裂变；三要有保障措施，包括引进人才、培养人才，开发新技术、新业务、新市场，制定扶持政策等，确保组织裂变的平稳过渡。
2.组织裂变的主要优点
伊查克·爱迪思认为，企业就像生物体一样，有生命周期，都要经历从孕育期、婴儿期、青春期、盛年期的成长阶段，到贵族期、官僚化早期、官僚化、死亡的老化阶段[2]。在运用中，企业生命周期可简化为起始期、成长期、成熟期和衰败期。
查尔斯·汉迪认为，人类的一切包括生命、组织和企业等，都适用于S型曲线，即第一曲线；组织可以通过创新第二曲线来延续发展，但是第二曲线必须在第一曲线到达顶峰之前就开始，只有这样才能有足够的资源（金钱、时间和精力）承受在第二曲线投入期最初的下降[3]（参见附图）。
第二曲线示意图
一个扁平化管理的企业，其不同的业务团队会处于不同的生命周期阶段；如果对其中某个处于成熟期初始阶段或者即将进入成熟期的业务团队进行组织裂变，裂变出一个新的团队、拓展新业务，就可以实现第二曲线的新发展。如果能够从战略上系统地、不断地筹划组织裂变，不同业务团队的第二曲线将不断涌现，企业的持续增长是可以实现的。
3.组织裂变的主要问题
组织裂变的主要问题是对原目标组织的“削弱”问题。组织裂变后，原目标组织会有所削弱，面临着人员减少、业务剥离等问题；但是，原目标组织只要有新的目标和措施，朝着细分市场做到更加专注、更加专业，也能开创新的发展局面。组织裂变的另外一个问题是裂变后的部门协调问题。裂变的两个部门可能会出现业务局部重叠或者对骨干人才的争夺等问题，尽管可以从行政上进行界定和干预，但更多应从战略和文化层面提高大家对裂变的认同，大力倡导“整体至上”观念，才能形成“1+1>2”，达到裂变后组织的共同成长的目的。
4.组织裂变的后续思考
受限于当时国有企事业单位的管理规定，本案例中的各次裂变均未能采用对创业团队股权激励的模式。党的十八大后，国家鼓励对国有企业的混合所有制改制，其中就包括对核心员工团队的股权激励。因此，今后的国有企业在实施组织裂变时，可以更积极地引入股权激励，探索国企组织裂变的更好模式。
六、结束语
组织裂变，作为组织再造的一种方法，对企业的创新发展具有重要意义；通过实施组织裂变，可以开拓新技术、新业务、新市场，促进企业不断创新、持续发展，最终实现企业创新战略的发展目的。
参考文献
[1]宗毅，小泽.
2016.裂变式创业：无边界组织的失控实践.北京：机械工业出版社出版
[2]伊查克·爱迪思.1997.企业生命周期.北京：中国社会科学出版社出版
[3]查尔斯·汉迪.2017.第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长.北京：机械工业出版社出版
