美国私人财富管理协会｜财富管理的角色与实践
2024-05-27 11:45阅读：
获客：精细划分客群、优化获客渠道
经过精准的客户细分和市场定位，财富管理机构能够为各类客户群体量身定制财富管理方案，确保服务的高效与精准。以摩根士丹利为例，他们不仅为各级别客户提供了全面的产品服务矩阵，满足多样化需求；高盛和瑞银集团则更侧重于为高净值及超高净值客户提供卓越的产品与服务，通过精细化和个性化的服务凸显其独特性。
在构建客户获取途径方面，这是财富管理机构能否成功接触并吸引理想客户群体的关键。这不仅决定了机构能够管理的客户资产规模，更直接影响了其业务绩效和市场表现。摩根士丹利通过一系列的并购策略，成功打造了包括投资顾问渠道、自有渠道以及企业合作渠道在内的多元化获客网络，进一步扩大了客户覆盖面。
从业绩角度来看，投资顾问渠道无疑在财富管理业务中占据了核心地位，为机构贡献了可观的业绩。与此同时，自主渠道和其他渠道也为业绩增长带来了新的动力，为财富管理机构的持续发展提供了有力支撑。
（一）自我定位明晰，客群划分准确
1.摩根士丹利：宽层次客群的财富管理机构
摩根士丹利致力于成为一家专注于服务高净值及超高净值客户的金融机构，同时不忘覆盖各类不同层级和需求的客户群体。为了实现这一目标，公司精心构建了一个广泛的客户分类体系，涵盖中央银行、企业客户
（涵盖公共部门、养老金规划、家族办公室、主权财富基金等）、机构客户（如资产管理公司、保险公司和银行等）、投资顾问以及多样化的个人客户。通过这一细致的客户划分，摩根士丹利能够向不同层级的客户提供多元化、个性化的产品和服务。
针对个人客户，摩根士丹利采用了更为细致的划分方式。依据个人客户的净资产水平，将其细分为超高净值客户（资产规模超过1000万美元）、高净值客户（资产规模在100万美元至1000万美元之间）、富裕客户（资产规模在10万美元至100万美元之间）和大众客户（资产规模低于10万美元）。针对这些不同层级的客户，摩根士丹利提供了量身定制的财富管理策略，结合金融科技的创新应用。
例如，对于资产规模超过1000万美元的超高净值客户，摩根士丹利设立了专门的Wealth Strategies
Group，致力于为他们构建复杂且多样化的投资组合。此外，还提供包括私募股权、房地产投资以及定制产品在内的特殊服务。在处理这类客户时，摩根士丹利注重人工投顾的专业性和经验，同时辅以先进的数字化工具，以确保服务的精准性和高效性。
不仅如此，摩根士丹利还考虑到了客户的年龄和职业生涯阶段等因素。通过深入分析不同类型客户的需求和偏好，公司能够为他们提供更加贴合实际、切实可行的财富管理解决方案。这种全方位的客户服务策略，使摩根士丹利在财富管理领域保持领先地位，赢得了客户的广泛认可和信赖。
2.高盛集团：变革下聚焦超高净值人群
高盛集团近年来在目标客群定位上进行了显著的调整。在2019年之前，高盛的财富管理业务主要由两大支柱构成：私人财富管理部门（PWM）和Ayco。PWM部门专注于为高净值个人、家族及捐赠基金提供定制化的财富管理咨询服务，确保这些客户的财富能够得到精准的管理和增值。而Ayco则致力于服务大型企业的高管和员工，为他们提供个性化的财务规划和投资建议。
然而，随着市场的变化和客户需求的多样化，高盛在2019年做出了重要的战略调整。通过收购United
Capital，高盛成立了个人财务管理部门（PFM），这一举措标志着高盛在财富管理领域的服务范围得到了进一步的拓展。PFM部门主要面向投资金额在100万美元至1000万美元之间的财富客群，为他们提供全方位的财务管理和投资建议。
为了进一步提升在财富管理领域的竞争力，高盛在2020年推出了Marcus
Invest智能投顾平台。这一平台以低门槛、智能化为特点，吸引了众多普通投资者的关注。然而，尽管Marcus
Invest平台在市场上的表现不俗，但PFM部门的业绩却并未达到预期。截至2023年被出售前，PFM部门管理的资产规模仅为250亿美元，远不及专注于超高净值客户的PWM部门所管理的2200亿美元。
在疫情和地缘政治等外部因素的影响下，高盛面临着提升盈利能力的巨大压力。在这样的背景下，高盛在2023年8月做出了一个重要的决定：出售旗下PFM部门。这一决策反映出高盛对市场环境的敏锐洞察和对未来发展战略的清晰规划。高盛将专注于盈利能力更强的超高净值客户市场，同时保留小部分Marcus平台上的普通客户业务，以确保公司在财富管理领域的持续竞争力。
3.瑞银集团：合并瑞士信贷，助推机构客户拓展
在2023年6月12日这一历史性时刻，瑞银集团成功完成了对瑞士信贷的全面收购。这一里程碑式的交易不仅显著拓宽了瑞银的财富管理客户群体，还从实质上推动了其财富管理业务的蓬勃发展。
在收购之前，瑞银集团的财富管理业务主要聚焦于高净值及超高净值的个人客户，为他们提供个性化、专业化的财富管理服务。而瑞士信贷则拥有更为广泛的客户群体，除了服务于高净值人群外，还涵盖了机构客户、投资顾问等多元化群体。
通过此次收购，瑞银集团成功吸纳了瑞士信贷的庞大客户群体，进一步丰富了其财富管理业务的客户基础。据公司最新发布的年报显示，得益于收购所带来的新客群引入，瑞银集团在2023年第三季度的新客户获取和新增净资产方面均取得了显著的成绩。
具体来说，瑞银集团在新客户获取方面表现突出，成功吸引了大量新的财富管理客户。同时，在新增净资产方面，瑞银集团也实现了显著的增长，新增净资产达到了180亿美元，新增净储蓄更是高达80亿美元。这一成绩的取得，不仅证明了瑞银集团财富管理业务的强大实力，也充分展示了收购瑞士信贷所带来的积极效应。
展望未来，瑞银集团将继续致力于为客户提供卓越的财富管理服务，不断提升其在全球财富管理领域的竞争力和影响力。
（二）完善客户触达能力，打造多元获客渠道
强大的客户触达能力、完善的获客渠道对财富管理机构的业务增长、品牌建设至关
重要。其中投顾渠道为重中之重，而业绩增长与效益边际则倚重自主及其它渠道的
表现。头部财富管理机构都尝试通过并购打造多元渠道优势，但只有充分打通新渠
道与原有渠道和业务部门间的联系，实现业务间、渠道间协同，才能实现更高效的 客群触达。
1.通过并购拓宽客群覆盖、完善获客渠道
摩根士丹利长期运用并购策略来扩大其客户群体和拓宽获客途径，以此强化财富管理业务的规模效应。公司年报中记录的一系列收购案例充分展示了其成功实践。在2009年，摩根士丹利收购了花旗银行旗下的Smith
Barney公司51%的股权，这一举措显著推动了其营业净收入、投顾数量以及客户资产规模的增长，分别达到了133%、142%和146%的增幅。
随着市场环境的不断变化，摩根士丹利在2019年再次出手，收购了股票计划管理软件服务商Solium
Capital。这次并购为摩根士丹利带来了3,000个股票计划客户以及100万名计划参与者，极大地增强了其在全球股权管理、财务报告和合规性方面的云服务能力。
进入2020年，摩根士丹利又以130亿美元收购了线上金融零售平台ETRADE。这一里程碑式的并购为摩根士丹利注入了庞大的消费者渠道和强大的数字化能力，极大地丰富了其服务内容并提升了市场竞争力。ETRADE的客户资产总额高达6775亿美元，其中零售和投顾服务的客户资产占据了56%的份额，达到3817亿美元，而企业客户的资产也达到了2958亿美元。
通过这一系列并购事件，摩根士丹利构建了一个以投顾渠道为核心，自主渠道和企业工作渠道为辅助的“一体两翼式”获客渠道体系。自主渠道的建立使摩根士丹利能够直接面向零售端消费者，迅速吸引并吸纳普通消费者；同时，基于Solium
Capital的企业工作渠道则使其能够覆盖企业中的年轻人群。这些新渠道所带来的客户都可以被进一步转化和引导成为投顾渠道的付费客群，实现各渠道间的协同转化，从而推动财富管理业务的持续增长。
除了渠道间的协同作用，并购策略对摩根士丹利而言，还带来了显著的规模效应。从客户资产规模的角度分析，投顾渠道始终是摩根士丹利各类渠道中客户资产最多的领域。数据显示，到2023年，投顾渠道的客户资产总额达到了39790亿美元。尽管在2018至2021年间经历了稳定的增长，但之后受到股市下跌和美元升值对国际资产价格带来的压力影响，出现了一定程度的下滑。
与此同时，自主渠道和企业渠道在2018至2023年间展现出了迅猛的增长势头。具体而言，到2023年，自主渠道的AUM（资产管理规模）已达到了11500亿美元，企业渠道的AUM则为4160亿美元。这两者的复合增长率（CAGR）分别高达88%和100%，这一强劲的增长势头为摩根士丹利带来了更多的客户和收益。
进一步观察，自主渠道在2019至2020年间的增长速度尤为突出，实现了9.8倍的飞跃。这一增长主要得益于公司并购E*TRADE所带来的规模效应。同样，企业渠道在2018至2019年间也实现了9.2倍的增长，这主要归功于对Solium
Capital的并购。这两起并购不仅为摩根士丹利带来了更为广阔的市场空间，也显著提升了其服务能力和市场竞争力。
从客户数量方面看，2018至2023年间，摩根士丹利的自主渠道和企业渠道客户数均保持了稳健的增长。截至2023年，自主渠道已拥有810万户家庭客户，企业渠道也积累了660万客户。这一增长趋势不仅体现了摩根士丹利在财富管理领域的强大实力，也预示了其未来更加广阔的发展前景。
2.并购之外，构建渠道间互补与协同
2023年8月，高盛集团在面对业绩压力时做出了重大调整，选择出售其个人财务管理部门(PFM)。这一决策突显了高盛在财富管理业务领域的持续优化与调整。尽管并购其他财富管理平台能够迅速引入新客群和拓展新渠道，但如若未能有效巩固这些渠道优势并实现跨部门间的有效联动，新成立的部门很可能会成为集团的负担，高盛的案例便是一个生动的例证。
回顾高盛的财富管理业务历程，2003年至2008年间，主要由私人财富管理部门(PWM)承担，该部门专注于为超高净值个人、家庭以及特定机构（如基金会和捐赠基金）制定全面的财富管理计划。这一时期，高盛财富管理部门的净收入实现了从28.58亿美元到79.74亿美元的显著增长。
随着私人财富管理部门的成功，高盛进一步加大了对财富管理业务的投入。2016年，高盛推出了Marcus平台，直接与传统商业银行竞争个人零售客户。通过提供极具竞争力的低利率贷款，Marcus迅速吸引了大量个人客户，极大地拓宽了高盛的客群触达范围，同时降低了获客成本。随后，高盛在2017年将旗下GS银行划归Marcus，进一步增强了其银行业务的客群基础。至此，高盛的自营零售平台凭借其低获客成本和广泛的客群触达能力，形成了独特的差异化优势。
在2018年，高盛对业务结构进行了重大调整，将零售和财富管理业务并列为一级部门。为了进一步巩固并购带来的零售金融客群，高盛在2019年以7.5亿美元收购了United
Capital Financial
Partners财富管理平台，并在此基础上成立了个人财务管理部门(PFM)。然而，尽管高盛在并购方面取得了积极进展，但在渠道间的互联和协同方面却显得力不从心。
2021年，高盛再次出手，以21亿美元收购了金融技术贷款公司GreenSky。这家专注于为家庭装修、太阳能、医疗保健等一次性大额消费支出提供贷款服务的公司，本应与Marcus形成有力结合，完善消费者银行服务。然而，高盛在渠道间的协同上未能取得突破，导致新业务部门与其他渠道之间缺乏有效联动。
由于高盛的传统投顾业务主要聚焦在超高净值人群，对大众客群的服务能力相对较弱。虽然Marcus平台为高盛带来了超过1400万的零售端客群，但高盛的私人银行业务模块客群规模仅为1.6万人。在引导这些客户向投顾业务迁移时，高盛显得力不从心，未能形成有效的客群转化。据高盛内部估计，截至2022年底，Marcus业务平台仍未实现盈利，预计亏损超过12亿美元。
