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人才战略：人才战略规划及落地实施之道

2021-03-05 09:10阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/5862225912

人才战略：人才战略规划及落地实施之道
打通从业务战略到人才战略的全链条
课程特点:
ü 本课程是一堂从管理者角度思考并实施人才战略的经典实操课程，课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结，对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。课程涵盖超过20个以上业务场景、3个以上大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，围绕“道、法、术、例”的逻辑展开，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。

u 课程对象
（业务管理者、人力资源共通）：
企业中高层管理人员、关键业务管理者、人力资源管理者

u 组织收益：
ü 从人才战略顶层设计到工具落地，完整打造一条企业人才战略的实操之路。
ü 提高企业中高层管理者对人才战略实施的联动、以强大的人才战略支撑业务创新及战略落地。
ü 打造战略级人才的识别、供给、培养全程逻辑，建设企业内部关键人才战略基地。
ü 系统掌握“TTSC人才战略规划、人才供应链、人才梯队、组织赋能、激活组织、保留人才”六大技能

u 课程时间：
2天（6小时/天），根据实际情况灵活调整

课程纲要：
第一单元、顶层思考——从“起点模型”思考人才战略整体逻辑
² 技能卡片、业务与人才的双维度
² 起点模型、“招培借留”的基本逻辑
² 案例场景：三个人才问题与现实性思考
² 提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）
² 上述案例的主要关注点（六项）
² 小结：一句话阐明人才战略
第二单元、规划布局——从业务战略到人才战略的规划策略
² 组织案例：X企业的关键人才战略
² 关键价值链：人才战略管理的基本过程（TTSC）
² 工具图：人才战略诊断工具图
² 2.1、数量：对“招培借留”的操控性思考（人才供应链）
² 简单了解：从价值链、供应链到人才供应链
² 人才结构的“动态失衡”
² 养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）
² 4B模型：人才供应链建设（供给）的四维渠道
² Modle1、对人才供应链四大工具的效果分析
² 2.2、质量：对“组织赋能”的操控性思考
² Model2、我们如何为组织赋能？
² 案例：组织赋能的四个方向
² 问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力

第三单元、实践与风险——一把手及人力资源军团的关注点
² 观点：人才战略既可以是全盘的，也可以是局部的
² 参考案例A：X企业市场转型下人才战略的基本思考（企业的人才战略）
² 参考案例B：X企业设计条线总经理的思考（设计中心的人才战略）
² 反求诸己1：结合我们自己的企业思考人才战略规划
² 反求诸己2：中国企业人才战略十二大典型问题

第四单元、梯队建设——人才梯队的建设与发展
² 他山之石：两个标杆企业案例（1200工程、外引与内建之惑）
² 整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论”
² 4.1、人才梯队建设之入库：比例、标准
² 选择题：甄选后备人才的时候，有哪一个观点是正确的
² 案例：X企业人才评价操盘：过去、现在与将来（排序与发展）
² 4.2、人才梯队建设之：在库培养
² 工具：管理者成长的“五个看”（可按此思路设计培养方式）
² 工具——员工能力提升的铁三角(全员）
² 反求诸己：思考本企业/团队的员工赋能系统
² 灵魂拷问：如何让人“极端成长”？（极端加速法）
² 4.3、出库及任用：三堂会审、五大陷阱
² 风险--人才梯队建设的五大陷阱（管理者的介入很重要）


第五单元、激活组织——组织激活的引擎与留人技巧
² 思考案例：内外平衡（某企业负责人遇到的问题）
² 常见激励思路：总报酬模型（物质+精神）
² 员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型
² 有什么样的机制能让员工在公司更长期发展：人才绑定+四维通道
² 工具：人才绑定：从机制角度锁定关键人才
² 四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车
² 大平台小前端：面向未来的组织新发展思考

反求诸己——课程小结与个性化思考、案例解析
² 收尾案例：关键人才人才激活与保留
² 图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）
² 作战策略：协同作战
² 总结：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内的全盘思考）




版本二、《人才战略：关键人才管理、激励与留用策略》
版本说明：
ü 此版本专门针对于企业业务线管理者、企业高管团队，相当于升级版的“非人”课程，从战略级的角度，全面阐明对企业内关键人才的界定、引进、培养、激活、留用一揽子策略。
ü 从业务管理者角度思考，规避人才管理中的十二大典型风险，从老板、高管角度打造组织人才管理一揽子策略。

u 课程对象（聚焦业务管理者）：
企业中高层管理人员、关键业务管理者

u 课程时间：
2天（6小时/天），根据实际情况灵活调整

第一单元、界定——关键人才的界定与人才战略思考
² 从《出塞》看关键人才的作用
² 问题：我们公司的关键人才是哪些？
² 所有对人的管理，必须基于一种战略性的思考
² 提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）
² 反求诸己：中国企业人才战略十二大典型问题

第二单元、引进——关键人才引进的本质、来源与选拔
² 2.1、管理思考：人才引进的四个本质问题
² 某企业关键人才引进三大主要渠道、业务视角理解人才引进行为的四个本质问题
² 案例：合作方转移（功能性转移、劳务外包）与借用（出）人才
² 问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力
² 养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）、从业务视角来看，招聘即营销
² 2.2、来源——关键人才来源的渠道
² 选择题：关于人才补充的观点，哪一个你觉得是正确的
² 九大常规人才引进渠道、影响乡党招聘的四大短板
² 内部人才引进常见渠道及风险关注
² 从管理角度看中高端人才引进的需求与对策
² 对案例中高端人才来源的建议（哪些是BOSS应关注的重点？）
² 2.3、选拔——关键人才的甄选与画像
² 选择题：关于人才选拔的观点，哪一个你觉得是正确的
² 整体来说：人才价值关注的

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