大多数公司春节前都做了年度绩效评估，年后，一年之计在于春，又到了我们设绩效目标的时候。公司不断推出各种绩效管理的课程希望帮助经理们学会管理下属和团队的绩效，而员工要有负担绩效实现的主人翁精神。我自己的理解是，哪怕没有公司，一个人在漫长人生中为了实现各种目标，理想，也要像经营一家公司一样经营自己，做自己的绩效管理。设定绩效目标的SMART原则大家可能都知道，这里想换一个视角谈谈三种指标分类：生存型，提升型和突破型。
生存型。 比如一天睡足7小时，或者更具体11点就寝，早6点起床，以及一天应吃三餐，这就是绩效目标中的生存型指标，也是毫无讨价还价的必须达成。反过来讲，生存型指标一旦达到，那达到100%还是150%又不那么重要了。比如睡到7小时，再多睡2小时并不见得更帮助当天的精力和绩效产出，吃了三餐后加一份夜宵，也不一定对健康有利。放在企业环境中，这种指标通常指的是Business as usual岗位基础工作。比如一个做工资的薪酬员，他的生存型指标可能是每月20日出工资报表。只要他在截止前提交，那么他是10日交还是15日交并不重要。生存型指标对职能支持部门，人事，财务，IT等比较重要，通常也是他们绩效目标中占比最高的。
提升型。提升型指标顾名思义，指标的达成和超出会带来更多的收益和回报，通常是关联岗位的核心工作。比如做销售的一个月签下多少金额的订单，就是一个提升型指标，所以通常大公司都有专门的销售激励团队设计复杂的销售佣金计划，以确保佣金能反映指标的成长性。提升型指标在业务部门非常普遍，并且容易量化。支持部门不是没有，只是定性的更多，当然定性的提升型指标并不符合smart中的可衡量原则， 是一个误区， 比如‘ 更快地相应员工的居住证办理，更快处理相应流程。’而一个可量化的提升指标可以是’将经理级岗位的招聘周期从2个月缩短到1个月。‘这就是一个富有挑战的提升型指标了。
突破型。提升型指标在支持部门的目标总览中一般不会超过30%，不过更低比例的则是突破型指标了。突破型指标颇有锦上添花之意。能实现则有大激励，不能实现，也不影响现岗位的产出和成果。通常定位为鼓励创新，如流程再造等。
讲完三种目标，那就要讲讲管理了。绩效管理，讲到底是产出的一种比较。最直接的是和岗位目标比，其次是和同事比，这也就是我们讲的校准。大多数公司的好中差还是逃不出20/70/10
生存型。 比如一天睡足7小时，或者更具体11点就寝，早6点起床，以及一天应吃三餐，这就是绩效目标中的生存型指标，也是毫无讨价还价的必须达成。反过来讲，生存型指标一旦达到，那达到100%还是150%又不那么重要了。比如睡到7小时，再多睡2小时并不见得更帮助当天的精力和绩效产出，吃了三餐后加一份夜宵，也不一定对健康有利。放在企业环境中，这种指标通常指的是Business as usual岗位基础工作。比如一个做工资的薪酬员，他的生存型指标可能是每月20日出工资报表。只要他在截止前提交，那么他是10日交还是15日交并不重要。生存型指标对职能支持部门，人事，财务，IT等比较重要，通常也是他们绩效目标中占比最高的。
提升型。提升型指标顾名思义，指标的达成和超出会带来更多的收益和回报，通常是关联岗位的核心工作。比如做销售的一个月签下多少金额的订单，就是一个提升型指标，所以通常大公司都有专门的销售激励团队设计复杂的销售佣金计划，以确保佣金能反映指标的成长性。提升型指标在业务部门非常普遍，并且容易量化。支持部门不是没有，只是定性的更多，当然定性的提升型指标并不符合smart中的可衡量原则， 是一个误区， 比如‘ 更快地相应员工的居住证办理，更快处理相应流程。’而一个可量化的提升指标可以是’将经理级岗位的招聘周期从2个月缩短到1个月。‘这就是一个富有挑战的提升型指标了。
突破型。提升型指标在支持部门的目标总览中一般不会超过30%，不过更低比例的则是突破型指标了。突破型指标颇有锦上添花之意。能实现则有大激励，不能实现，也不影响现岗位的产出和成果。通常定位为鼓励创新，如流程再造等。
讲完三种目标，那就要讲讲管理了。绩效管理，讲到底是产出的一种比较。最直接的是和岗位目标比，其次是和同事比，这也就是我们讲的校准。大多数公司的好中差还是逃不出20/70/10