勤诚达国际（控股）有限公司董事长古耀明
2016-11-08 15:02阅读：
古耀明，勤诚达国际（控股）有限公司董事长。
古耀明1965年8月出生于广东河源，1989年毕业于武汉测绘科技大学。1997年1月，创办深圳市勤诚达投资发展有限公司，目前成立勤诚达国际（控股）有限公司，下属有深圳市勤诚达投资发展有限公司、深圳市勤诚达地产有限公司、深圳市勤诚达物业管理有限公司、河源市勤诚达投资发展有限公司、河源市勤诚达水务有限公司、深圳市绿康源农业科技有限公司等9家子公司，涵盖房地产、建筑施工、物业管理、城市供水等多个行业。
对古耀明，业界早有评价：肖勇（深圳特区报广告部常务副总经理）：古总是学院派地产和客家派地产的双重代表。
马德全（深冠华投资发展公司总经理）：古总在做公司多元化这一块时，不是为了多元化而多元化，都是一系列相关行业的组合。地产收益起伏比较大，企业的多元化的追求，使有长期稳定的产业收益来弥补这种不足。做行业要专业化，但万科不是唯一的模式。做企业要做百年企业、长青品牌。我认为在这一点上古总是极明智的。
崔宇（深圳市勤诚达投资发展公司总经理）：古总有情有义、有胆有识，胆子大，但又不乱来，看得准，粗中有细，在大框架中又能注意到细节，但又不是那
么啰嗦。思维逻辑性强，但又有很强的跳跃性和辐射性。
概括地说，勤诚达集团公司把“勤”提到企业理念的高度，并与“诚”一起作为企业发展的两大精神支柱，古耀明和勤诚达的成功是学院派的成功，也是作为“客家派地产”的代表对“客家精神”的一种弘扬光大，因为客家精神的核心价值就是“勤劳和诚实”。
我对自己不太满意，也许大部分人都有同感，因为现实和不断“进化”的追求或者理想总会有距离。我常希望偷闲放松自已，却又经常忙得焦头烂额，也许这种矛盾斗争能使人进步吧。
——古耀明
和千千万万二十世纪六十年代出生的普通人一样，古耀明的童年是快乐而清贫的，小时候，他不是一个大人们眼中的“乖孩子”，贪玩而好动。父母是老实本分的农民，对于他没有过多的要求，只希望他健康长大。他从小善于思考，到初中的时候，一个清晰的想法形成了：“我要上大学！”。突然的醒悟使他的学习成绩开始一路飙升，直把他送进了当地重点河源中学。古耀明先后就读汕头大学、武汉测绘科技大学。汕大读了一年就离开了汕头，进入武汉测绘科技大学，工民建专业给他带来与房地产不解之缘。 1989年毕业时的古耀明，有过很多梦想，现实让这些梦想象肥皂泡一样逐个地幻灭，现实也让他慢慢地重新拾起追求。和大多数人一样他回到了家乡，在河源市城建公司工作。客家人的质朴、十几年的寒窗教会了他踏踏实实做事、谦虚诚恳做人。 1991年，他满怀着自信和对事业执着的追求来到了深圳，进入一家大型民营企业，担任房地产工程部经理，就这样“下海”了。他做好了毕生全情投入这个公司的准备，他每年管理着上亿元的资金周转，他的周围有各种的诱惑，整箱的现金他拒绝过，只是坚守自己做人的本份，他学到了“常在河边站而不湿脚”的工夫。有句老话说“心底无私天地宽”，寡言的他从不张扬他“如何清廉”。就是这样默默耕耘，种植着属于他的人生观、价值观，“勤诚志达”就是在这个时候在心底里悄悄种下。
1995年，一份关于成立“建筑公司”
的建议书得到了集团公司的批准，使得古耀明开始独当一面。他亲自招兵买马。建筑公司很快投入了运营，承接了集团公司的工程项目。然而好事多磨。1996年这家公司进行资本运作等战略调整，建筑公司的工地被迫停工了，当时的建筑公司负债达一百多万元。公司面临解散。
朋友们在这一刻伸出了援助的手，帮他留下了这间公司。
1996年9月，八家公司竞投一个项目，古耀明的队伍赢了。首度旗开得胜，就这样又一连打了几个漂亮仗。他的责任感化解了这场危机，勤诚达起步了，并有了最初的资本积累。
勤诚达地产的“跳跃式发展”由此展开。
从布吉发迹
【地产领导者】：查阅资料，搜寻勤诚达的成长轨迹，发现公司是1997年注册成立，布吉是贵公司的发祥地，为什么会选择布吉，是一个偶然，还是深思熟虑？【古耀明】：我们对布吉是很有感情的，在几年时间里勤诚达和布吉的楼市在一起成长。1999年底勤诚达的第一个项目大世纪花园动工，2002年销售一空。2002年底勤诚达的第二个项目大世纪?水山缘动工，现已完成近50%的销售，我们做得比较稳。
当初选择布吉，虽说谈不上深思熟虑，但也是经过一番仔细调研的，对布吉房地产市场还是判断得比较准的。
当年布吉炒得最火的项目应该是龙珠花园了，当时的售价高达5000元/平米，与炒作购房入户概念和罗湖最近的区域概念有很大的关系，当时的布吉港人置业几乎占了主流，也影响了布吉市场的推广方向，那个时候没有多少项目做全程策划，所以布吉推出一个有香港代理公司策划炒作的项目立时就火了起来。但97金融风暴以后，99年在售的几个楼盘如康达尔花园、中城康桥花园等售价也仅仅在2800元/平米左右，当时布吉除了购房入户政策没有其它大的利好，但我仍然看好这个市场。
每一次的宏观调控都会带给市场正面及负面的反应，亚洲金融风暴过去后，市场就像一个大病初愈的人一样，亟需营养，在那一轮调整中，也积累了一批有购买力和购买欲的客户，市场期待适应这些购买群体的产品。
工薪阶层占社会主流，在深圳有过三五年经济积累的人一般都会考虑置业，他们需要“安居”、“乐业”，深圳关内关外的地产价格差较大，注定一批人选择在关内置业，另有一大批人会选择在关外置业。布吉的区域优势非常明显，所以关外地产热也是从布吉首发的。 当时做大世纪花园，大家都不看好，没有人敢做，我们看中了这个地块的未来价值，它位于布吉新的中心区，地理位置很优越，但中心区仅仅是规划而已，中心区的用地基本上都有主人，没有人动工开发。当时没有成型的路网，一片荒山野岭，车子进不去，我们工地附近就有一个烂尾楼，我们就租了那烂尾楼来办公。
“大世纪花园”打响了布吉新中心区的第一炮，业取得了巨大的成功。布吉新中心区虽然早有规划，但一直没有人宣传，我们和政府、媒体一起配合炒作，现在中心区也初具规模，过去不敢动的地现在都陆续开发了，我们也算是敢为人先吧。
布吉的楼市从1999年到2004年，价格涨了，涌现了不少优质楼盘，大社区、郊居化生活、卫星城、撤关、地铁3号线这些不断炒作的概念使布吉楼市越来越成熟，竞争也变得越来越迷人，我们和布吉在一起成长。
“我的秘诀是换位思考”
【地产领导者】：作为开发商您认为要想成功开发一个项目最重要的是什么？
【古耀明】：充分认识项目用地的价值和怎样整合公司与项目的资源是成功的关键。非常有意思，我们做的几个项目在拿地时都有争议，但我看准的是其土地的价值，我认为任何一个项目，当它具备市场认同的唯一性、价值观，那么这个项目就有生命力。
记得“大世纪水山缘”项目立项的时候，我跟公司的高层说这个项目的开发最能考验我们的开发营销水平。当时请的一家知名公司做策划，定价2800元/平米，而实际销售均价从最初的3300元/平米已经涨到了3800元/平米。现在产品出来了，得到了市场的认可，其实市场是变化的，产品和需求都在变，所以我们看元一点是有益的。
我们在河源做“大世纪
威尼斯”的时候，占地27万平方米这样的规模，“威尼斯如果能卖得出去，太阳从西边出来！”当地的地产界的朋友们这样对我说。而现在呢，“大世纪?威尼斯”成为河源的顶尖项目，可以讲至少五年内无人能够超越，已被业界誉为河源城市一张亮丽的名片。【地产领导者】：勤诚达做地产最成功的地方在哪里？
【古耀明】：我们做每一件事前都力求“换位思考”——假若我是业主，我应该怎样做？【地产领导者】：提到品牌，“大世纪系列”在地产界有较高的知名度，当初是怎么想到“大世纪”这个名字的？有没有特别的含义？勤诚达今后的项目都会继续以大世纪系列命名吗？
【古耀明】：1999年的时候，正是新世纪、新千年来临的前夕。人们对新世纪和千禧年的来临充满着激情和希望。“21世纪将是属于中华民族的新世纪”，也是属于勤诚达的新世纪，勤诚达在这个“大世纪”里应该扮演一个重要角色，为社会承担更大的责任，“大世纪”这一名字将会产生丰富的内涵。因此在1999年开发勤诚达的第一个项目的时候，就把它取名为“大世纪花园”。 取“大世纪”这个名字另有一层更深的含义：我们打造的是百年产品。
我认为楼盘名称对项目成功是有一定的作用的。它应该与楼盘的素质和个性相吻合的，也是楼盘营销广告的关键词。它是物质与精神的连结点，又带有浓厚的感情色彩。“大世纪?水山缘”的起名就和楼盘的特质有关，水山缘最大的优势在于它的独一无二的山景资源，求水山公园一墙之隔。而以水为美的亲水园林又突出了水的情节，而“缘”就是我们对客户的一种期待了。“水山缘”一经推出非常的深入人心。楼盘名称往往也隐含着发展商对项目的期望。【地产领导者】：人们说业主就是上帝，你认为业主对企业的品牌建设有作用吗？【古耀明】：品牌有一个积累和认知的过程，作为一个有长远发展方向的发展商，我们会爱护和珍惜自己的每一项成绩，今后的项目还会以“大世纪”系列命名，但也不排除我们将有新的系列。这个与产品的个性及企业发展的需要还是紧密相联的。 我认为用上帝来形容客户是不准确的，我想建立的客户关系是一个朋友关系，做客户的忠实朋友。只有朋友关系是更长久更理性的，朋友之间可以互相信任，可以互相依赖，地产品牌的建设是客户关系建设的一种途径，产品的品牌建设中知名度、美誉度都可以由开发商借助各种手段来实现，唯独忠诚度必须由客户来实现。从营销的发展看，客户营销占据了越来越重的比例。【地产领导者】：布吉是传统的外销片区，您对外销地产怎样看？【古耀明】：外销地产在走下坡路，原因很简单，大陆居民消费能力提高速度很快，生活水平也提高很快，香港的比较优势下降，这一点也是必然的。
“大世纪”系列的外销达到20%，但原来的期望值比这要高。香港中产阶层到布吉买楼的基本没有，这和布吉的区域特征有关。【地产领导者】：你能否预测一下未来五年深圳地产市场特别是布吉片区发展的格局？【古耀明】：未来的五年应该是平稳的五年、精品的五年。深圳空置房特别多，三级市场肯定进一步地火起来，成交量每年将以二位数的比例递增。关内土地稀缺，关外房地产主要仍是解决中低收入人群的住房需要。住宅郊居化会来，但不会来得很快，郊居化的客户基本上是有钱人即中产阶层以上，首先必须撤掉二线关，解决路网问题，这是基本【地产领导者】：有人预言深圳地产大洗牌？一大批中小发展商将会出局。您对这个问题是怎样看的？【古耀明】：房地产这个行业在上个世纪末时，一个项目下来，可以把一个企业一个人捧成明星，这在深圳和全国各地都屡见不鲜，但很快这些都将成为历史了，“跳跃式的发展”今后是不会再有的了。“大洗牌”是肯定的。需要强调的是“大洗牌”不是现在才开始，新世纪来临就开始了。 我想2000年以前的房地产企业到今天已有一半没做，或是转型了。另外我认为还要加一个“大”字，不是“一大批中小发展商将会出局”，而是“一大批‘大’中小发展商将会出局”。 现在政府进行宏观调控，提高门槛，有正面的影响，也有一定的负面的影响。门槛提得太高也不行。 房地产专业化道路是对的，不能谁都来做。但另外一方面，鱼塘里大小鱼也都一样要有。
房地产也一样应“大中小”企业适度共处。
“我是客家人，但要做一个讲普通话的企业”
【地产领导者】：深圳很多地产商都向外扩张，去年勤诚达也进军河源，您是河源人，看好河源，这是市场行为，还是故乡情结？在深圳取得成功后回河源发展，是否有一种衣锦还乡的自豪？【古耀明】：我们企业的主营方向还是地产，主战场目前还在深圳，河源的房地产还仅仅处在一个起步的阶段，不可否认会有一些机遇。现在河源到了一个迅速发展的时期，这里有很多发展机会，去河源投资是一种市场行为。
去河源我们先走了一步，打了个前站，我们有条件比后来者做得更好一点。我们可以为后来者积累经验，再者我们对改善河源投资环境的促进作用，也算是“前人栽树，后人乘凉”吧。现在河源各部门的办事效率提高得非常快。
我们在河源算是比较大的投资商。我是“河源之子”，却又算是外来投资商，这也许就是“资本改变生活”的现象吧。刚开始回河源投资确实带着一定的感情色彩。否则的话，我可以在深圳多开一、二个楼盘，资金回笼肯定更快些。【地产领导者】：人们把万科的成功归结为其从多元化转向专业化。而勤诚达却正好反其道而行之，经营范围从房地产、建筑施工、工程监理、物业管理拓展至农业科技、城市供水及其他实业投资，如在深圳取得成功后，转战河源，甚至把业务拓展到水务等，开始多元化的扩张。您在决策层面上是如何考虑的？
【古耀明】：王石做得很成功，事实也证明了这一点，集中资源，强项发展，所以万科跑得很快。企业的发展没有一定的模式，条条大路通罗马。我们的优势是整合各种可以利用的资源，相互依托。如房地产和建筑施工是孪生姐妹，在某些时候可以减轻开发资金量的投入。 多元化经营也是一件很艰难的事，行行业业都要专确实很难。所以健全企业的机制和建立一个完善的管理模式很重要。 我认为我们的企业已发展到了第三阶段。第一阶段主要是靠机遇，像一阵风似的，要一把抓住。上来后就进入了第二阶段，要靠人才，靠善于经营，这个过程也快要过去了。下一步是第三阶段，靠一种体系，主要是制度管理和企业文化建设，靠的是团队而不是个人，靠的是整个集团管理链的高效率运转，靠企业文化融合的大环境体系。
勤诚达国际是纯粹的管理型公司，“没有资产”，不直接参与经营，二级公司是独立法人，相对独立经营，每位老总都可以独立带兵打仗。集团公司及其各职能部门进行集团内部资金、人力等资源整合、调配，并对二级公司予以经营指导。【地产领导者】：勤诚达为什么想到去美国拓展？相对于勤诚达集团其他公司而言，勤诚达美国公司显得神秘而陌生，能否谈谈勤诚达美国公司的经营成果？
【古耀明】：在美国注册公司主要是从企业中长远发展的层面上来考虑的，先进理念对企业的发展很重要。国际化、现代化的路线是勤诚达发展的大方向，在美国注册公司可以起到开一扇国际窗口的作用。【地产领导者】：勤诚达有没有上市的理想或做这方面的努力？
【古耀明】：我们制定了一个第二个“三年计划”（2004-2006），在此期间完成上市的准备工作，像我前面说的“保护所有者权益”，这些都是上市公司所必备的基本条件之一。 虽然我们离上市有一定的距离，但将持续地往这个方向走。包括我们收购自来水公司，完善企业的产业结构，也是一方面的努力。
【地产领导者】：在企业管理方面，你愿意王石式的逍遥，还是更愿意诸葛亮式的事必躬亲？中国民营企业大多难超越“家族式”这道坎，你是怎样做的？【古耀明】：轻闲一点当然最好，但诸葛亮式的事必躬亲也有他的乐趣。
王石的路我们是走不了，否则我们的公司就完蛋了，他的公司是公众上市公司，我们公司是民企。 我们公司不存在“家族式”这道坎。我们董事局的成员没有一个我的亲戚，二级公司的管理层也同样没有一个我的亲戚。我们的企业经营者来自五湖四海。我是客家人，但要做一个讲普通话的企业。
【地产领导者】：你希望为勤诚达工作的职业经理人是什么样子？你喜欢什么样的人才？忠诚是第一考虑要素吗？
【古耀明】：职业经理人不是人力，而应该是一种资本。我非常看重人力资本的建设，今年二月份，我们提出在一定时间内，部门经理这一级的文化程度要全部达到硕士以上。我希望勤诚达的经理人：你可以讨厌古耀明，但你一定要忠诚和热爱勤诚达。【地产领导者】：勤诚达的核心的竞争力在哪里？你觉得你个人对公司的发展贡献有多大？在创业的时候和现在上规模以后，所起的作用一样大吗？
【古耀明】：我前面所讲的勤诚达的成功之处也就是我们核心的竞争力所在。勤诚达企业的机制和企业文化也是勤诚达企业的核心竞争力之所在。
我作为勤诚达的领头人，在创业初期把握着企业的发展方向，承担的责任比较大，带领弟兄们冲锋陷阵。当资本完成了一定的积累，转入正规军规范化作战，我调整了自已角色和位置，重点在战略上发挥作用。现在企业的方向都不是自己一个人能定的，这时候需要健全企业的管理体系，企业文化的建设很重要，我觉得我现在应该做勤诚达企业的文化和精神建设方面的领头人。
“我不想上福布斯富豪榜”
【地产领导者】：2003年，在深圳龙岗区二百余家民营房地产开发企业中，勤诚达国际旗下的勤诚达投资发展有限公司被评为仅有的三个优秀民营企业之一，你认为民企地产有哪些优势和劣势？【古耀明】：民企是从属于民族产业的，在入世后要遵守WTO的游戏规则，要跟世界经济融为一体，她所肩负的历史使命是重大的，某种程度上关系到国家的兴亡、民族的振兴。 虽然民企的前途是无限光明的，但从其成长的现实来说，他还是幼稚园未毕业的水平，要经历漫长的磨炼成长过程。政府和社会还是对民企给予了大力的支持，许多领域也在对民企慢慢地放开。
民企的优势主要体现在如下方面：一是决策比较灵活，没有太多的约束。二是观念新颖超前，较少受旧条条框框的制约，能较快吸收新鲜的东西。三是能真正做到自主经营管理。民企的劣势体现在抵御政策风险能力较弱，没有老底子。还有重要一点就是民企的资金问题，融资渠道太过单一。
【地产领导者】：社会对热心慈善和公益事业的老板更多一份敬佩。您热心慈善和公益，特别在故乡河源更是捐资助学。您认为慈善和公益是目标还是手段？
【古耀明】：慈善和公益当然是目标。今年初，为支持河源重点投资建设项目河职院新校区建设，我们以河源市勤诚达投资发展有限公司的名义捐款一百万。最近我们又全程资助二名贫困生上大学。在做慈善公益事业的时候，我从来不以个人名义也不愿意突出个人。
【地产领导者】：在深圳地产界有没有给你最深印象的人和事？
【古耀明】：1993年的地产泡沫。
【地产领导者】：你是岭南人，你相信风水吗？
【古耀明】：我作为一个开发商，我必须相信风水和学习风水学，它是一门科学，不是迷信。所谓风水，它是指人与建筑和自然之间的关系，三者之间必须和谐，否则不能作为人类使用的房子，中国有三大遗产：中医，气功和风水学。
【地产领导者】：有没有想过，未来的哪一天，“古耀明”三个字出现在福布斯中国大陆富豪榜上？
【古耀明】：没有。即使有一天实力达到了，也不希望上榜。近来危机感比较重，企业的生存和发展的压力比较大。
发展商对土地价值的认识，就像写文章，定了文章题目后，要对其有一个全面的理解和诠释，对土地同样要有一个从感性到理性的评估与分析。
● 房地产的“舍本质量学”
旧城改造所带来的社会财富巨大浪费是无法估计的。为生产我们的百年产品，永不落后的产品在规划设计和工程建造方面要确保工程质量，确保实用性和历史性的质量，必须足额投入。通俗的说是要肯“舍本”。
● 整合资源，坚持开发专业化。
开发商应注重对优势资源的整合，坚持走专业化之路，与专业公司的合作使勤诚达走向一个更高的发展境界。
