华为怎样定位HRBP？
2017-05-15 12:56阅读：
“HR三支柱”的说法出现在一二十年前，HRBP就是一个非常关键的支柱。华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的。
HRBP的核心是什么?HRBP，叫做业务伙伴。它的的工作理念是针对业务痛点提供解决方案。为人力资源寻求价值而提出很好的理念和思路。
业务伙伴的核心和精髓包括三个方面：理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。
这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。
比如HRBP首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实有很多的问题。问题很多，但是当前最需要解决什么？于是又通过做深入调研，发现当前我们部门最需要做平台规划。如果HRBP给出的建议方案很细致，很到位，部长便会马上投入骨干去做平台规划和开发。
半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。
HRBP工作内容——源自业务的需要这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。
通过访谈，把业务骨干的想法和意见挖掘出来，整理形成一个方案反馈给主管。这样做的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功。
从这个案例中，我们能感受到什么是BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务问题和痛点。
HRBP工作意义——为业务部门创造价值
BP强调：人力资源源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门创造了价值，它才有价值。
所以，BP首先是一个工作理念，公司的人力资源部的部长是公司老板的BP。
HRBP的定位
HRBP定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴。其次，BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。
华为HRBP与三支柱
在华为，标配是150到200人会配一个HRBP，要求HRBP的工作位置是在业务部门，和业务部门在一起办公，和员工在一起工作。这样要求是期望BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。
BP要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是HRCOE，一个是HRSSC。
HRSSC：人力资源人事服务共享中心。
HRSSC，就是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把剥离出到这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被人事工作的无关部分所干扰。
HRCOE：人力资源的领域专家。
两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者：第二是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的推动者。
BP相应的定位有两个：第一个是前面说过的理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二个是为公司人力资源各领域的制度和流程有效落地的提供支撑。
为了把这些事情做好，BP就要具备HRCOE在关键领域的知识和技能，特别是像领导力培养、绩效管理、人才管理等。这些工作必须是核心的。
BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE领域的技能掌握，整合成解决方案，去解决业务问题。
华为HRBP岗位职责
华为专门定义了HRBP六个相应的角色：
业务战略伙伴；
HR解决方案的集成者；
HR的运作者；
员工关系管理者；
变革的推动者；
核心价值观传承的驱动者。
HRBP挑战之一——如何才能真正了解业务
BP到底怎么样才算是理解业务，说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者角度去理解。
业务怎么样做才能成功，决定业务成功背后的关键要素是什么。组织当前的现状是什么，那么现状和期望有差距，差距就是痛点，痛点可能就是人力资源业务伙伴的一个价值切入点。
HRBP挑战之二——如何执行落地
执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。
组织呢，包括结构，业务、流程、规章、制度；人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人。
文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，华为一直强调奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员工去为工作积极的进取。
HRBP挑战之三——如何聚焦干部管理
BLM这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方面，这也是我们人力资源能够做的事情。作为BP，能够做的，主要是在人才方面。BP人才重点管理对象也是干部，因为一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。
团队管理者的能力和水平直接决定团队的战斗力，所以说提升业务主管的管理意识和管理水平就是BP的一个关键性工作。
怎么来提升管理者的意识和管理水平？就要去看我们当前管理者遇到的痛点在哪里。我们大家其实都很清楚，很多管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理、对组织能力建设的重视和投入不足。
好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。
