中天华溥张宏波：企业“十五五规划”目标顺利实现面临的四个主要挑战

2025-01-06 10:26阅读：

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中天华溥张宏波：企业“十五五规划”目标顺利实现面临的四个主要挑战
作者：中天华溥首席专家张宏波
十五五战略规划是指明十五五期间企业发展方向与目标的核心问题，企业所有的经营活动都应该围绕着十五五战略规划运行，与战略无关的活动都是无效行为，迷失了战略的经营活动效果会大打折扣，甚至会出现南辕北辙的结果。由此可以看出战略在企业管理中的位置，但是虽然战略如此重要，仍然有很多企业缺乏明确的战略指引，或者对战略的理解出现偏差。这种情况殊为可惜，但是更令人可惜的是，有些企业制定出了明确的战略，指明了前进的方向与目标，但是却无法让战略顺利的落地实施，所谓知易行难，就只能用望洋兴叹来总结了。
根据中天华溥管理咨询对多家企业的观察与跟踪，我们总结出企业十五五战略规划无法落地实施可能面临的四类最主要的挑战，在这里分别分析如下。
1.战略无法达成共识
战略能够获得落地执行的关键是中高层对战略达成共识，就是大家都认可战略的所确定的方向与目标，都认为我们选择的方向与目标是正确的，是能够引领企业走向强大的。而战略共识的达成是需要经过不断的研讨会议以及相互沟通来实现的。其实对一个组织而言，无论是一个国家组织、政党组织还是企事业组织，战略共识的达成并不是一件很容易的事情，而

是需要通过多次具有代表性的会议来实现的。
由于人与人之间思维的差异性、社会背景的差异性、需求的差异性以及认识的差异性，很难在多数人里形成一种广泛的共识。通过这句话我们也可以理解，一般新闻里报道的与会代表形成了广泛的共识，其实大多数都是胡扯的，这种广泛的共识一般仅仅限于原则性的共识，对于具体问题则很难实现。
毛泽东在我党建设过程中通过多次重要的关键会议，才确立了党和国家主要的发展方向与路径，包括形势认识、战略转移、敌我确认、斗争方式等等，即便如此，在建党建国的过程中还是经历了很多次曲折与迂回。应该说，这些曲折与重返正确道路的过程，恰恰是战略重新取得共识的一种必然，而无法达成战略共识的国民党就只能接受败走台湾的命运。
如果我们总结一下国内著名的企业可以发现，伟大企业也是从达成战略共识开始的，比如王石带领万科形成了只做地产的收缩战略，李彦宏带领百度进军2C领域的搜索市场，俞敏洪的三驾马车面对出国潮提出了英语培训的主要方向，均来自于核心骨干之间达成的战略共识。如果没有这些共识，那么就难以谈得上这些企业今日取得的辉煌。
2.战略无法有效分解
从存在形式来看，战略在企业管理中属于最为虚化的部分，这种不具化的管理行为很难在行动上得到有效准确的执行。因为目标与方向都很难摸不着看不到，只是空洞的提出战略执行肯定让大多数人觉得无所适从，这也是战略无法落地的主要障碍之一。
一些企业领导一般认为战略制定以后，开了一个宣贯会，让大家都知道了企业未来的方向与目标，那么大家就都会自然而然的按照战略规划的要求去做，过不了多久，战略所制定的目标就会自然的实现了。其实这是根本不可能的事情，前面已经说过了，由于战略的非具化特征，中基层管理人员很难知道自己每天的日常工作与公司五年发展战略之间究竟具有什么样的具体联系，而自己所从事的工作大多数看来都像是没有任何意义的无效活动。
这就需要我们的企业管理者应该能够以一种可执行的计划与任务，让员工的工作与公司的战略之间建立起一种有效的联系，而这种联系就是战略分解。通过战略分解的工具与方法，五年的战略可以分解到每一年、每一季、每一个月的时间段上，业务经营战略可以分解到区域上、产品上、客户上，而这些目标与任务又都会落实到相关的部门与业务单位的身上，通过各级组织目标与战略的有效联系，就可以使各部门的工作有了抓手，虚化的战略也可以通过短期的任务、目标而得到了检核。
中天华溥在五年发展规划中创新性提出“战略落地十大工程”的战略落地方法，通过将公司未来五年的目标浓缩成十个重点工程，十大工程在五年内全部实现，基本上就能够保证公司整体战略目标的实现。
示例：战略落地十大工程

那么在下一步，我们再将十大工程中的每一项分解成十小工程，这十小工程落实到每一年的重点计划与重点任务中，这五年只要每年按照要求完成这十小工程，那么就等于完成了一个五年重点工程。以此类推，每个大工程由一个副总来主责，作为五年任期指标。每个小工程要落实到具体的职能部门身上，作为当年的重点任务指标，与当年的个人收入或者单位的薪酬总额紧密挂钩。
示例：各职能部门战略落地十项工程

在十大战略落地工程演变成的100个小工程的基础上，我们就会形成每年重点的经营指标与经营任务，这些指标与任务全部要落实到具体的部门、岗位与重点人员身上，组成了这些单位与个人的年度、月度、季度的考核指标，与个人收入相挂钩。
示例：年度重点任务分解指标

战略落地十大工程的方法，让企业从每年定指标、定计划的爬坡状态变成了每年完成一个或者数个战略小工程的迈台阶状态。每完成一项小工程就迈上了战略的一个小台阶，每完成一项大工程就迈上了战略的一个大台阶。等到十大工程全部完成了，五年战略落地就肯定能够实现了。
3.战略无法获得足够的资源投入
在一个竞争的市场上，战略比拼的是资源，资源的持续投入是战略能够落地实现的保证。即便是对于一个蓝海而言，似乎市场上缺乏竞争者，但是客户消费习惯的改变仍然需要资源的持续投入。大家以前不习惯叫外卖，那么美团等领军企业就得不断烧钱，改变人的消费习惯。大家以前习惯于乘出租，那么滴滴就得不断的补贴让消费者习惯于叫快车而不是出租车。
因此，战略的推进是需要大量的资源投入的，这种资源投入说的粗鲁一点就是资本的投入，而资本对于每一家企业几乎都是稀缺资源。而如果资源无法获得持续投入，很可能一家战略正确的企业就会倒在黎明前的黑暗中。也就是说，有的企业选对了方向、看准了大潮，但这件事却不是他能够操作的，因为他没有这么大的能量。
企业缺乏足够的资源就决定了有些事情不是每个企业都能做的，因为大量的投入还没等到企业盈利就已经压垮了企业，这样的正确仅仅是政治正确，在执行上没有任何意义。而另外一种资源缺乏却不是由于少而引起的，而是因为企业在战略执行中的三心二意引起的。
在一个企业内部，由于对战略的不确定，由于对战略的犹豫，使得企业家在战略投入时总想留一点后手，防止战略上的一败涂地。这种缩手缩尾的战略投入，即便企业的总体资源丰富，但是难以聚焦，很难在市场上形成整体优势，最终无法达到战略效果。
记得解放战争中的四平战役中，林彪在第二次四平战役时使用标准的添油战术，就是每次攻击时都不集中起相对敌方的优势兵力，而是留下第二第三梯队的攻击力量，但是这种分散兵力的做法每次都被敌方打退，损失惨重，而这次战役也遭到了失败。
集中优势兵力既是军事战略上的要求，也是企业战略上的要求，毛泽东的军事战略最讲究的核心就是集中优势兵力，现在有些人总嘲笑当年红军“打得过就打，打不过就跑”，其实在这种敌进我退的过程中，总会使敌军先头部队与大部队失去联系，而面对小股敌人先头部队时，弱小的红军反而在数量上占有绝对优势，聚而歼之，消灭敌方有生力量，在长期的消耗战中，就逐步取得我方对于敌方总的优势。
史玉柱东山再起时，脑白金的初战市场并不是北上广深等一线城市，而是江苏的一个小县城，通过利用小股资金在县城农贸市场那种狂轰滥炸迅速回笼了资金，然后利用这股资金转战稍大的地市级市场，在这种螺旋式上升的战略下，终于利用积累的资金一举拿下了上海市场。这一战役是典型的集中优势兵力的战略，曾经是军人的任正非对此十分娴熟，而书生出身的史玉柱也熟谙此事，以至于在后来的征途游戏项目中屡屡施展，屡战不败。
4.战略无法获得组织能力的支持
财务资源是企业战略实现的重要支持，但绝对不是唯一的支持，甚至不是排在第一位的支持力量。而组织动员能力才是战略落地最重要的支持。一个具有强大组织动员能力的企业，即便资本上与一家组织动员能力比较差的企业相差很多，仍然可以在一定程度上击败对手。我们经常说国企的效率低，其实如果用术语来讲就是在说国企的组织动员能力差。
组织动员能力包含的意义相对比较广泛，不是说企业内部的某一件事情，而是几件事情。组织动员能力的核心就是体制机制问题，看这种机制能否使企业形成一个有效的整体，奋发向上的实现企业的战略目标。而这种机制主要就是企业的激励机制或者说是奖罚机制。
企业的激励机制要识别出企业战略的核心关键资源与能力，同时利用一种机制让企业内部的员工都与这种所需求的资源能力相匹配。这就要求企业能够利用一种工具对内部员工做出准确的评估，识别出来公司所需要的人才特点并且找到他们。另外一点就是企业应该能够拒绝那些不适合企业的人才，以免冲击企业的人员结构。在国企与央企中，这种拒绝是很难实现的，这也是国企组织能力不够的主要问题。
我党在红军时期通过打土豪分田地，解决了士兵来源以及士气问题，在抗战时期又通过团结爱国地主解决了国内团结及孤立侵略者的问题，在解放战争时期又极好的利用了全国人民渴望统一及排斥西方国家干涉的感情，解决了统一战线问题。正是在这三次的精准转变中，我党解决了内部组织能力，通过组织能力释放出强大的力量，从而才能从弱小到强大这样一种历史性转变。
组织能力说的是通过有效的机制激发组织内部的各类潜能，这种潜能有可能蕴含在人力资源中，蕴含在财务资源中，还可能蕴含在市场资源甚至政策资源中。而只有机制才能激发出这些资源中蕴含的潜质，使他们成为现实的力量。可以说，正是这种机制才是组织动员能力的核心，缺乏这种有效的机制，组织动员能力就绝对无法实现。

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