丰田的精益生产方式听上去耳熟能详，但是对精益生产方式，人们还存在着许多认识误区，这些误区阻碍我们前进。
误区一：TPS仅仅是一套系统或方法
在我的《卓越制造管理》课程中，我讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万元）水平，顾问费好谈。可见，这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善。而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备所要求的条件，成果才能够得到维持。
可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就会有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集合。
正确的认识是，TPS是在全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而无形的软实力更值得我们研究和借鉴。
误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件
笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，在我们现在的供应链条件下，不可能做到零库存。每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。
人们经常说丰田的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。事实并非如此，在丰田的仓库里及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。
与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害等等。这七个“零”是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。
误区一：TPS仅仅是一套系统或方法
在我的《卓越制造管理》课程中，我讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万元）水平，顾问费好谈。可见，这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善。而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备所要求的条件，成果才能够得到维持。
可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就会有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集合。
正确的认识是，TPS是在全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而无形的软实力更值得我们研究和借鉴。
误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件
笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，在我们现在的供应链条件下，不可能做到零库存。每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。
人们经常说丰田的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。事实并非如此，在丰田的仓库里及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。
与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害等等。这七个“零”是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。