大家好，很高兴能和大家来分享我们组对于三九集团的案例分析。
在分析案例之前，我们首先来对三九集团做一个介绍。
三九集团是中国五大制药工业企业之一，主要以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
大家比较熟悉的有，三九胃泰系列、三九感冒灵系列、三九皮炎平软膏、参麦注射液等等
新浪博客
大家好，很高兴能和大家来分享我们组对于三九集团的案例分析。
在分析案例之前，我们首先来对三九集团做一个介绍。
三九集团是中国五大制药工业企业之一，主要以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
大家比较熟悉的有，三九胃泰系列、三九感冒灵系列、三九皮炎平软膏、参麦注射液等等
，这些在电视广告上大家都十分常见。
对于三九集团的发展，我们可以总结为四个阶段。
创业阶段，投产阶段，强化经营阶段，多元化经营阶段
首先，我们来看一下三九集团的创业阶段。
这一阶段，企业采用了相对集权化的组织和领导方式，赵新先一人身兼四职，任三九集团和南方制药厂党委书记，董事长，总裁和首席执行官。下设5名秘书处理具体事务，于是就出现了1+5的指挥机关。
三九集团采用“正职领导一人负责制”，创业初，三九集团集权化较大，公司的大小事务都由赵新先一人所决定，于是有了“一个人说了算”机制。
而对于赵新先一个人说了算的领导个人负责制，其中优缺点也是十分的突出。
集权化的优点有，决策快，有人负责，没有内耗，个人负责制。创业初期，公司小权力集中有利于企业的高效率和高运作。集权化的缺点有，降低决策的质量，降低组织的适应能力，不利于调动下属积极性，阻碍信息交流等。但是对于三九集团创业阶段来说，相对集权化可以有利于三九集团更快更好的发展。这里我们可以看出“一个人说了算”机制的本质就是集权化。
然后我们看一下投产阶段。
在投产阶段，三九集团采用的是直线职能制，这也是一种相对集权化的组织管理形式，但是相比于创业阶段三九集团的集权化有所降低，在组织管理过程中也突出了参谋和职能机构的作用。在这一时期，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。
在这个阶段，三九集团规模不断扩大，业务逐渐增多，也造成了原来相对简单和集权化的组织管理方式很难适应组织的进一步发展，因此，三九企业进入了相对分权化的阶段，这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决采用符合三九的两套组织系统，更好的解决了各部门的协调问题，使企业在这一时期管理能力得到进一步加强，企业得到了新发展。
在强化经营阶段，三九集团分权化更加强烈，公司也逐渐步入了正规，旗下像三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等产品也逐渐进入市场。三九集团也成立了很多部门子公司，分别负责不同产品的开发和销售，随着个组织机构的晚上，进一步的分权也适应了企业在强化经营阶段企业的发展规模、多元化的发展方向的要求。
多元化经营在三九集团趋于稳定后，慢慢将触爪伸及到医药以外的领域中，在这一时期，企业的管理更加趋向完善化和现代化，企业的组织管理形式更加趋向于分权和专业化。
下面这张图就是三九集团在多元化经营期的组织关系。
我们可以从中看出，三九集团已经形成了一个完整的组织群，子公司分权化较大，职能部门较少，“一个人说了算”的机制下移，从赵新先一个人说了算变成下级公司管理人员一个人说了算。本质由集权化转变为分权化。直接导致的就是三九集团的管理失控。
管理失控的现象一曾经的典型失足，其中最典型的也就是案例中提到的霍树荣试的三把火，赵新先给于他绝对的指挥权和决策权，可由于市场经济的萧条，经营陷入困境。霍树荣的说了算的典型变成了反面典型。
现象二，公司生育失控，赵新先的放权使他对下级，下下级的情况变的完全不了解。这里就牵扯到了一个制度分权的问题，制度分权虽然能使权利和责任一起下放，但会引起一些叛变，另起炉灶的事情发生，尾大不掉，诸多问题暴露出来。
现象三，诸多情况不报告，这会让赵新先难以控制局面，三九集团也因此处于无法控制的局面
下面我们来看一例相关的案例
比特丽公司是美国一家大型联合公司，通过并购其他公司而壮大，但是他们在并购后并没有实行新的经营政策，而是保持原来，不限制和约束他，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
由此看来，比特丽公司属于典型的分权组织模式，但是分权过度，导致公司缺乏控制力，所以比特丽公司需要适度集权，才能形成强大的整体合力。
为了解决“一个人说了算”机制下移后带来的管理失控问题，我们就要在集权和分权之间找到一个黄金分割点。
企业管理应采取权变策略，宜集权则集权，宜分权则分权。具体来说，管理者应综合下述因素相机行事， 采取恰当的行动
一是组织的发展阶段。一般组织的发展都会经历创业、发展、成熟、衰退等不同阶段。组织在不同的发展阶段应该根据组织发展的需要灵活采用不同的组织管理形式，才能适应组织进一步发展的需要。三九集团虽然在不同阶段使用了不同的组织管理形式，但是企业的过度分权影响了三九集团，导致管理失控，所以在分权的同时，适当加以管理，适度集权，才能更好的管理企业。
二是组织的内外部环境。组织的内外部环境是组织发展和衰落的一个重要因素，因此组织在内部管理的时候要合理分析组织内外部环境，根据组织内外部环境的变化，采取不同的管理形式。组织结构、人员比率、市场环境、竞争对手、主要供应商、客户等，都是影响企业采取集权或分权组织结构的因素。
三是组织管理者的能力和素质。一个组织的管理者对组织的发展至关重要，如果一个组织的管理者是偏向于集权化的人，那么组织的管理模式就可能偏向于向集权化方向发展，如果一个组织的管理者倾向于分权，将权力先放给下属，那么组织的管理模式则会倾向于向分权的方向发展。
四是组织工作的性质。如果一项工作的技术化程度、专业化程度较高，需要专门的技术人才或者是管理人才去完成这项工作，那么领导者就应该采取分权模式，采取职能部门化或者是产品部门化的分权模式。而如果一个组织的工作需要一个强有力的领导者去领导才能凝聚各部门的人心，使各部门朝着有利于组织发展壮大的方向继续发展，或者当一项工作的组织利益相关性远远大于个人利益相关性时，采取分权的领导方式往往会加剧决策的混乱，那么，组织的就应该采用相对分权的管理形式。
因此，组织的管理形式和管理模式并不是一成不变的，组织只有审时度势，根据内外部环境的变化灵活的选择适合组织发展的管理模式才能使组织得到有效地管理。
以上就是我们小组对三九集团所做的案例分析，谢谢。
第一次写案例分析，写的不好，请海涵。
对于三九集团的发展，我们可以总结为四个阶段。
创业阶段，投产阶段，强化经营阶段，多元化经营阶段
首先，我们来看一下三九集团的创业阶段。
这一阶段，企业采用了相对集权化的组织和领导方式，赵新先一人身兼四职，任三九集团和南方制药厂党委书记，董事长，总裁和首席执行官。下设5名秘书处理具体事务，于是就出现了1+5的指挥机关。
三九集团采用“正职领导一人负责制”，创业初，三九集团集权化较大，公司的大小事务都由赵新先一人所决定，于是有了“一个人说了算”机制。
而对于赵新先一个人说了算的领导个人负责制，其中优缺点也是十分的突出。
集权化的优点有，决策快，有人负责，没有内耗，个人负责制。创业初期，公司小权力集中有利于企业的高效率和高运作。集权化的缺点有，降低决策的质量，降低组织的适应能力，不利于调动下属积极性，阻碍信息交流等。但是对于三九集团创业阶段来说，相对集权化可以有利于三九集团更快更好的发展。这里我们可以看出“一个人说了算”机制的本质就是集权化。
然后我们看一下投产阶段。
在投产阶段，三九集团采用的是直线职能制，这也是一种相对集权化的组织管理形式，但是相比于创业阶段三九集团的集权化有所降低，在组织管理过程中也突出了参谋和职能机构的作用。在这一时期，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。
在这个阶段，三九集团规模不断扩大，业务逐渐增多，也造成了原来相对简单和集权化的组织管理方式很难适应组织的进一步发展，因此，三九企业进入了相对分权化的阶段，这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决采用符合三九的两套组织系统，更好的解决了各部门的协调问题，使企业在这一时期管理能力得到进一步加强，企业得到了新发展。
在强化经营阶段，三九集团分权化更加强烈，公司也逐渐步入了正规，旗下像三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等产品也逐渐进入市场。三九集团也成立了很多部门子公司，分别负责不同产品的开发和销售，随着个组织机构的晚上，进一步的分权也适应了企业在强化经营阶段企业的发展规模、多元化的发展方向的要求。
多元化经营在三九集团趋于稳定后，慢慢将触爪伸及到医药以外的领域中，在这一时期，企业的管理更加趋向完善化和现代化，企业的组织管理形式更加趋向于分权和专业化。
下面这张图就是三九集团在多元化经营期的组织关系。
我们可以从中看出，三九集团已经形成了一个完整的组织群，子公司分权化较大，职能部门较少，“一个人说了算”的机制下移，从赵新先一个人说了算变成下级公司管理人员一个人说了算。本质由集权化转变为分权化。直接导致的就是三九集团的管理失控。
管理失控的现象一曾经的典型失足，其中最典型的也就是案例中提到的霍树荣试的三把火，赵新先给于他绝对的指挥权和决策权，可由于市场经济的萧条，经营陷入困境。霍树荣的说了算的典型变成了反面典型。
现象二，公司生育失控，赵新先的放权使他对下级，下下级的情况变的完全不了解。这里就牵扯到了一个制度分权的问题，制度分权虽然能使权利和责任一起下放，但会引起一些叛变，另起炉灶的事情发生，尾大不掉，诸多问题暴露出来。
现象三，诸多情况不报告，这会让赵新先难以控制局面，三九集团也因此处于无法控制的局面
下面我们来看一例相关的案例
比特丽公司是美国一家大型联合公司，通过并购其他公司而壮大，但是他们在并购后并没有实行新的经营政策，而是保持原来，不限制和约束他，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
由此看来，比特丽公司属于典型的分权组织模式，但是分权过度，导致公司缺乏控制力，所以比特丽公司需要适度集权，才能形成强大的整体合力。
为了解决“一个人说了算”机制下移后带来的管理失控问题，我们就要在集权和分权之间找到一个黄金分割点。
企业管理应采取权变策略，宜集权则集权，宜分权则分权。具体来说，管理者应综合下述因素相机行事， 采取恰当的行动
一是组织的发展阶段。一般组织的发展都会经历创业、发展、成熟、衰退等不同阶段。组织在不同的发展阶段应该根据组织发展的需要灵活采用不同的组织管理形式，才能适应组织进一步发展的需要。三九集团虽然在不同阶段使用了不同的组织管理形式，但是企业的过度分权影响了三九集团，导致管理失控，所以在分权的同时，适当加以管理，适度集权，才能更好的管理企业。
二是组织的内外部环境。组织的内外部环境是组织发展和衰落的一个重要因素，因此组织在内部管理的时候要合理分析组织内外部环境，根据组织内外部环境的变化，采取不同的管理形式。组织结构、人员比率、市场环境、竞争对手、主要供应商、客户等，都是影响企业采取集权或分权组织结构的因素。
三是组织管理者的能力和素质。一个组织的管理者对组织的发展至关重要，如果一个组织的管理者是偏向于集权化的人，那么组织的管理模式就可能偏向于向集权化方向发展，如果一个组织的管理者倾向于分权，将权力先放给下属，那么组织的管理模式则会倾向于向分权的方向发展。
四是组织工作的性质。如果一项工作的技术化程度、专业化程度较高，需要专门的技术人才或者是管理人才去完成这项工作，那么领导者就应该采取分权模式，采取职能部门化或者是产品部门化的分权模式。而如果一个组织的工作需要一个强有力的领导者去领导才能凝聚各部门的人心，使各部门朝着有利于组织发展壮大的方向继续发展，或者当一项工作的组织利益相关性远远大于个人利益相关性时，采取分权的领导方式往往会加剧决策的混乱，那么，组织的就应该采用相对分权的管理形式。
因此，组织的管理形式和管理模式并不是一成不变的，组织只有审时度势，根据内外部环境的变化灵活的选择适合组织发展的管理模式才能使组织得到有效地管理。
以上就是我们小组对三九集团所做的案例分析，谢谢。
第一次写案例分析，写的不好，请海涵。