“问题树”课程开发案例

2008-07-01 07:51阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1044920823

下面是前天，我跟群里一位老师，运用“问题树”法进行课程开发的讨论，跟大家分享：
上海--开心果：根据这四个场景，我拟定了《主管职责和心态》课程，计划4-6个小时，分两次完成。初步想的是：1、主管职责； 2、操之在我，请帮忙分析一下：
场景一：有一天中午，刚加入几天的企业文化部同事在QQ上问我，他想回宿舍去午休，可以么，我说公司规定中午有一个小时吃饭时间，你可以自由安排，他回答，这个时间不够，希望延长，我说我们在入职培训的时候讲过公司的相关规定，如果你的确想去的话，请和你的主管沟通，他说好的。过了一会，他的主管来找我了，张口就说，我的那个员工已经和我说过的，我不好意思回绝他，我才让他找你的，可是你怎末又推回来给我了？
昆山--苏平：第一个场景，对公司制度的执行不力，反应出什么问题呢？
上海--开心果：主管认为制

度的执行是人力资源部的事情，他不愿意得罪人
昆山--苏平：对，首先是观念上的，认为不是自己的事情，其次，没有担当。可以从哪里切入呢？
上海--开心果：是的，家长怕得罪自己的孩子，会有什么结果
昆山--苏平：溺爱反而害了孩子，还有其他吗？我是想法：可以从权责去考虑。是否批准，是你的权利，但同时，也要有责任（站在公司的大局、部门角度）可以延伸到主管有哪些权和责？
上海--开心果：我就是想扣到大局观上去
昆山--苏平：对，把大家的视野拔高。这样，四个场景的问题，就容易解决了。当然，主管有哪些权和责？最好不是您讲出来的，而是大家讨论出来的，找些案例，甚至可以进行辩论。
场景二：人力资源部给批发部制定的新的薪资考核体系，从开始调研到方案完成，几番征求意见、几番修改,上上下下，快要试行了，主管却说部门的员工都不赞成，为了慎重起见，重新找整个部门的员工谈话，却发现并非是主管所说，把事实摆出来后，主管却仍然坚持，还是说员工不同意---
昆山--苏平：主管不同意的真实原因是？
上海--开心果：真实原因我认为1是他不满意他自己的薪酬，和他谈话的时候，他总是说：员工没有动力。这个部门的主管带团队有点江湖义气，他的部门对于公司要求的东西参与的不多，他给自己的留言是：很酷！自己团队要低调。每次要求主管的东西，他们部门完成是最差的，他自己是销售高手，我刚去这个部门调研的时候，参加了他们部门的早会，他一上来先把员工骂一顿。
昆山--苏平：哦，这样的人很耍个性，也很牛
上海--开心果：有点，他的销量原先也是部门最高的，但是后来他在原来的销售总监的安排下，在老总没有同意和知道的情况下，半脱产了（就是他自己的销售任务降低到了原来的三分之一）。为此，公司解聘了销售总监。带团队的时候，很讲义气
昆山--苏平：您说的讲义气，具体体现就是降低本部门的销售目标，是吗？
上海--开心果：不是的，例如他部门的员工请假，他就私自让他们走了，也不报假条
昆山--苏平：哦，那跟场景一是否有些类似呢？
上海--开心果：不是的，场景一是主管本来不同意的，但是不愿意得罪人，他的这个是：他自己就做主让员工休息了
成都-鱼尾裙：就是说，他拉不下脸来拒绝下属的不当要求。我能体会到，和下属距离太近了，没有距离感就没有威严感
上海--开心果：是的。他觉得自己好像是他们部门的大哥，但是他们部门的人还是很听他的话的。本来说这个制度希望他配合公司一起去做员工的工作。但是却相反，员工没有问题了，他一直在和我谈判。
昆山--苏平：这样的主管，很有主见，自尊心极强
成都-鱼尾裙：他不赞成的根本原因是什么呢
上海--开心果：他认为他得到的太少
昆山--苏平：少是相对的，是真的太少？还是他有情绪，以此为借口？
上海--开心果：他一开始同意方案，同时提出了希望增加团队激励，我们就专门设了一个团队奖金当月就发放，后来又提出别的问题，我们又解决了
昆山--苏平：那现在的关键问题是？他认为自己得到的太少吗？有具体计算吗？跟方案制定前的比对
上海--开心果：是的。我把所有的测算都做出了。也把前后的对比都给他看了，这次比原来有了很大的提升，但是他认为还是不够。我给他们部门成员谈话的时候，把所有的测算都给他们看了的，员工我每一个人都谈话了，他们也表示认同。
昆山--苏平：当您告诉他：他的下属都没有意见了，他还说他们不同意？现在就是他个人的问题。
上海--开心果：他说他的下属和他说：是有问题的，一直坚持。问他具体问题：他就说：没有动力。而动力的来源就是钱，反正就是认为钱少。他说他目前是不能去完成原来的业绩的
昆山--苏平：哈哈，钱是跟业绩挂钩的，不是漫天要价
上海--开心果：我也和他说了：罗马不可能在一夜之间建成，实践是检验真理的唯一标准，最后他还是不同意
昆山--苏平：销售目标是您帮她定的吗？
上海--开心果：公司帮他定的，确切的说是老总亲自定的
昆山--苏平：对呀，所以他知道这个问题不是您能解决的，所以才提出来。其实，制定绩效方案本来就是最繁琐，最出力不讨好的工作。通常：所有骨干开会讨论决议，有意见就提，没有就执行。但中国人，需要很多私下的沟通和交流。
上海--开心果：是的，第一次的会议老总也参加了，他觉得没有问题。老总对他的定位就是销售高手，对他的部门也一直不是很满意。
昆山--苏平：我总觉得他是有情绪的，他的理由都只是借口。先从感情交流切入，了解他内心真实的想法，一旦把他拉过来，以后工作开展就容易多了。当然，这也是件很挑战的事情
上海--开心果：啥都讲过了，反正就是钱少了。后来我就和他说：你是一个主管，不仅要站在员工的角度，也要站在公司的角度，我说这个方案必须要执行，现在不是讨价还价的时候，那个阶段已经过去了，后来整个部门的员工我都亲自发了邮件，告诉了他们这个方案实施的时间，最后是说：加油呀！员工还蛮高兴的：）所以我就想在周一的培训中讲一下，主管的职责到底是什么？是沟通的桥梁，么有错的，但是一旦形成就需要服从和执行。不晓得我这个想法对不对？
昆山--苏平：不错！我只是有点担心：以后的执行状况。感觉这位主管挺倔的，这样是否会让他觉得自己没有面子。而且，你直接发邮件给员工，似乎不是很妥当。建议：坚持执行没错！但后面要多跟他做私下沟通
上海--开心果：是的，这个问题我也考虑过了，但是这个问题已经纠缠了很久了。因为当时所有的员工都已经开过会，宣布过这个方案，大家都已经比较了解。在宣布以前和这个主管是沟通过的，他认为可以，后来却提出了这个问题和那个问题。为了慎重起见，公司说再继续了解和跟进各个细节
昆山--苏平：建议：坚持执行没错！但后面要多跟他做私下沟通。毕竟他下面的员工还是听他的县官不如现管
上海--开心果：好的，谢谢苏老师！那您觉得培训上可以对他进行一些引导不？
昆山--苏平：第二个场景：可以在为什么要做绩效？进行澄清。绩效管理，也是主管的重要职责之一
上海--开心果：好的

场景三：团队成员出问题了，主管说：我早都和他说过了，他不听的；
上海--开心果：主管的职责不仅是一个传话筒，您觉得呢？
昆山--苏平：责任！主管就是一个部门的家长，有责任和义务教育和带领自己的孩子，哪个孩子出了问题，都是家长的责任。说不听，教育不好，说明自己的管理技能欠缺，还需要学习和提升
上海--开心果：同意！是这样的
昆山--苏平：这部分，可以用一个案例，会很形象。如：开会时，老板发脾气，主管就说了这番话，请大家来评论，展开讨论
场景四：一个销售部门的销量在下滑，主管说，现在是销售淡季，整个行业都是这样的，可是另外一个不断在设置目标的部门销量却未下降----
上海--开心果：这个是心态的问题吧
昆山--苏平：这位主管是场景二的那位吗？
上海--开心果：是另外一个部门的了，当然场景二的也有一点的
昆山--苏平：看来是有些共性的，你们的产品，淡旺季有这么明显吗？
上海--开心果：这段时间受奥运的影响还是不小的
昆山--苏平：目标是设定，需要跟自己以前相比，若横向比较，大家能力、条件都有差异
上海--开心果：是
昆山--苏平：若从主管职责方面讲，可从问题分析和解决方面切入。如：销售部门的天职就是销售产品，如何达到更高的目标，是我们的挑战，也是我们必须去思考的。问题出现时，应该以何种心态面对？如何运用适当的方法和技巧去解决？问题是用来解决的，不是用来解释的。当然，在问题解决的过程中，可提出需要公司和其他部门协助的方面，包括各种资源和支援，公司评估后提供支持和保障
上海--开心果：是的
案例运用和课程名称
上海--开心果：您觉得我可以用上面说的的案例么？
昆山--苏平：上述案例都可以用，但不要说是本公司的，做些变通，以免主管反感。对了，课程名称可以改变一下。站在学员容易接受的角度设计《主管职责和心态》，有点说教。我们换种思路，类似《轻松主管...》《快乐主管秘笈》一类，从课程名称就开始吸引大家。若是用《快乐主管秘笈》，开场可以展示些苦恼的主管，用痛苦来激发大家改变的欲望，提升学习的兴趣
上海--开心果：这个思路很好！今天上午和苏老师沟通，沥青了我的许多思路，谢谢苏老师了
昆山--苏平：哈哈，一家人，不客气：）祝您一切顺利

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