绩效问责是落实公司战略的重要平台
2010-07-23 21:30阅读：
绩效问责是落实公司战略的重要平台
----读《平安心语》有感
“就我所知，在众多的中国企业当中，平安拥有最为全面的绩效文化，足以和通用电气以及百事这样的全球知名企业向媲美”，麦肯锡公司董事长兼全球总裁Barton在给《平安心语》作序时说道。
平安二十多年的发展历程也证明，正是平安这种对“绩效为导向”的经营文化的孜孜追求，维持了平安一直以来的持续、快速、健康增长。同时，在公司持续、健康经营的过程中，又促使公司建立起更为严格的绩效考核制度，形成更为完善的绩效问责管理体系。
这种制度体系的核心是：将公司战略转变为年度计划和目标，之后将年度计划和目标再分解到单位、部门、个人的工作计划和目标当中，使每个单位和个人都有着清晰的工作目标和计划，而每个单位和个人工作目标的实现构成和保证了集团整体战略目标的实现，使得整个集团的战略目标和发展计划环环相扣、紧密衔接，始终保持集团向一个共同的目标和方向发展。
因此，我们可以说，“绩效问责是落公司实战略的重要平台”
经过二十多年发展的平安，目前已跻身世界五百强，如此庞大的一家公司，经营的难度和复杂度相当大，要通过绩效问责体系来要保证公司的战略能层层分解下去，而分解下去后又要确保达成的效果和质量，这不仅需要各级员工有很强的执行力，更有赖于绩效问责的各个流程的和谐运行、协调发展：
在事前，目标设定符合SCC理念。在目标设定阶段，公司通过实践，总结和发展形成了平安特有的目标设定理念—“
SCC理念”。该理念要求各级主管须设定具战略性（Strategic）、持续性（Continuous）、挑战性（Challenging）的目标。各级主管目标要高度支持公司战略的目标，并且做到短期目标与长期战略的结合、下级目标与上级目标的结合；设定的目标还必须是可持续的，确保能持续的健康经营，确保业务发展的持续性，确保投入产出持续优化的趋势，并且体现出公司对资源的整体规划；同时，设定的目标要具有挑战性，要经得起与市场比、与标杆比、与自己比。
在事中，锁定目标，开展持续的沟通、辅导。在达成目标的过程中，公司非常关注主管与下属的绩效沟通和反馈，重视每一位主管平时对下属的辅导。因为绩效问责管理，是一个过程的管理，是各级主管通过持续开放的沟通、辅导，不断帮助下属提升工作能力，最终保证绩效目标的达成。“关注过程”已成为公司绩效问责管理开展必须遵循的两个原则之一。我们所熟悉的，每月5日的“绩效日”,全系统各级员工均需要在绩效管理系统中总结上月的工作、规划本月工作，而主管也会通过该系统对下属提交的总结计划进行审批反馈。审批反馈时，会对下属工作表现予以客观评价，指导下属如何在现有基础上进一步提高绩效的途径和方法，并明确下阶段工作的重点和要求。
在事后，基于目标达成情况，实行“赛跑制”的横向排名。在总结和评估目标的达成时，公司真正做到了'绩效导向、成败全责'。根据绩效目标的达成情况，实行硬性的考核排名制，即排名结果进行强制的比例分布，分为排名前20%、20-40%、40-70%、70-90%、后10%五个区间。不同的排名区间实行的薪酬、晋升、潜才、培训、淘汰等政策亦不相同。这样的结果运用机制，使平安“竞争、激励、淘汰”的文化真正得到了落实。通过建立内部横向的竞争机制，激励优胜，淘汰落后，促使每个人都为了达成绩效目标而要做的比别人更好，使所有员工在考核排名的压力下迸发初更大的潜能，这样才能保证公司战略目标的实现。
通过以上事前、事中、事后的协调运行，使我们的绩效管理工作，以及整个公司的经营管理，变得更加简单务实。让公司的战略能有效传导给各组织，再由各组织分解到个人，然后通过各主管对下属的持续沟通、辅导，在“赛跑制”考核排名的激励下，使所有员工为“跑”在别人前面而要做的更优，从而不断促成个人和组织目标的达成，最终促成公司战略的实现。从以上能看出，公司的绩效问责管理已相对成熟和完善，各项流程工作运行的也较为协调和顺畅。但目前，公司仍处于一个高速发展期，保险、银行、投资三大项业务发展迅猛，公司面貌日新月异，我们的绩效管理制度和体系，也需持续地执行和优化，不断地丰富和推广，由被动执行的制度转化为主动学习的文化，方能适应公司发展需求，发挥出其真正的价值。
因此，未来我们在绩效管理方面，还有很多工作要做。
在理念建设上，持续加强“SCC”理念的推广和实施。通过晨会、邮件、内网、现场和网络培训等各种形式，进行理念的宣导和标准的明确，进一步强化各级主管对SCC理念的理解，提高各级主管对理念的认识，让各级主管首先熟悉了解和掌握理念。随后公司将通过PS系统的优化，通过OEC卡（目标质量评审卡）的使用推广，让大家掌握的理念直接转化为目标设定的工具。这样，使SCC理念在目标设定阶段发挥实质性作用。
在实操训练中，重点关注直线主管绩效管理技能的提升。在数十年绩效管理探索过程中，公司人力资源越来越意识到，绩效管理本质上要为直线主管解决组织绩效达成的问题，就应当充分调动直线主管开展绩效管理，各直线主管才是绩效管理的日常主导者。我们将通过搭建和运行绩效管理培训体系，重点提升各直线主管的绩效管理技能。
目前公司已搭建起完善的绩效管理培训体系，该体系分直线绩效管理培训体系、HR绩效管理培训体系两大体系。直线绩效管理培训体系是集团HR中心对来自各子公司、不同机构的种子讲师（约70人）进行训练和宣导，培养出一支种子讲师队伍，然后由各种子讲师覆盖到全系统各级直线主管。HR绩效管理培训体系是集团HR中心对各子公司（含区域）绩效管理岗及绩效管理室主任进行训练和宣导，然后由子公司覆盖到二级机构HR，HR队伍直接影响和服务各级直线主管。这样通过种子讲师和HR客户代表两支队伍对直线主管进行多方覆盖和影响，提升各级主管目标设定和分解技能、有效辅导和沟通技能、有效排名和反馈技能等。
在氛围营造上，不断推进绩效文化的传播和影响。旨在进行公司绩效文化推广的“号角行动”自09年开展以来，对传播公司绩效理念、传导绩效管理工具起着积极作用。据2010年初绩效管理调研结果显示，超过95%的主管和超过90%的普通员工均表示“号角行动”对推广绩效文化、传播制度理念、提供管理方法等方面起着积极作用。今后我们将持续开展绩效文化推广，不断丰富推广方式和手段，进一步扩大覆盖面，强化推广深度，让所有员工学会理解并应用绩效制度、理念和方法。
绩效问责要成为落公司实战略的重要平台的关键是，该平台是一个运行成熟的、不断发展的，且能被所有员工，尤其是各级主管理解和运用的平台。绩效问责工作是一个系统性工作，它需要协调各方资源，需要我们的执行力和创造力。
