关于某市分行营业网点现状的调研
2010-04-26 15:06阅读：
网点散乱差，亟待一体化改进
——关于某市分行营业网点现状的调研
营业网点是商业银行为社会提供服务和自身业务营销的主要战场,网点整体建设的优劣直接决定和影响着全行的营运效果。为尽快提升营业网点的综合服务和营销能力，笔者专门对某市二级分行营业网点的相关情况,进行了较为深入的调研。
一、现有营业网点的现状
该市分行处于我国中西部，是原四大商业银行之一——农业银行业银行的二级分行。当前该市分行下辖16个县级支行，其中11个农村行，5个城区行，经多年撤并后现剩余89个对外营业网点。
（一）营业网点总体情况
止 2009年末，该行保留营业网点89个，其中在二级分行城区的27个，占比30
%，在县城以上的网点33个，占比
37 %，在县城以下的网点29个，占比33
%；全市89个营业网点营业面积共15611平方米，平均营业面积175平方米，300平米以上网点15个，占比仅17%；100平米到300平米之间的网点56个，占比63％；100平米以下18个，占比20％。
（二）网点功能分区情况。全市89个营业网点有客户等候区的22个，有非现金服务区的网点只3个，设立贵宾服务区的网点仅7个。
（三）营业网点的电子化建设情况
止2009年底共有机台数86台，分布在80个网点，存取款一体机10台。2009年底该行规划建设2个自助银行，其中1个因施工设计等原因尚未实施。
（四）营业网点人员配备情况
止2009年末，全行共有在职员工1775人，营业网点共有960人，占比54
%。其中责任人、负责任人101人，会计正副主管115人，柜员人505人，占比52.6
%。非临柜后台人数76人，专职大堂经理总数62人，个人客户经理总数82人，个人理财顾问1人，其他人员18人。
二、营业网点存在的问题
由上述现状可以看出，该行营业网点总体表现为散、乱、差。
（一）现存营业网点相对偏少。经过前几年的强力撤并，使原来每个乡（镇）都有一个网点减少到当前的89个,全市共有16个街道办、116个镇、93个乡、1091万人,现有网点对现有乡（镇、街道办）的覆盖面只有39.5%，现有营业网点明显偏少，与当前的“面向三农”极不相适。
（二）现有网点布局很不合理。目前，有5
个行没有或只有一到两个农村网点。其中某县支行4个网点全部集中在县城，农村乡镇没有一个网点。某县5 个网点，县城占4 个，乡镇只有1个网点。
（三）人员严重不足，老龄化突出。一是该行89个网点仅有505名临柜人员，占全行总人数的28％，占营业网点人数的52.6%。除去市区营业部、县级支行营业部外，多数网点仅有4或5名柜员，日常只开2-3个对外营业窗口。营业网点排长队，长排队现象十分突出。劳动形式是每个柜员都须办理综合业务的综合柜员制，柜员终日“疲劳驾驶”，仅服务质量和规范操作水平长期难以提升，而且极易发生工作差错甚至出现道德风险；其次，该505名临柜人员平均年龄在38.4岁，其中38岁以上有420人，年龄最大的52岁。临柜人员年龄老化，业务技能和接受新业务、新规程的能力明显较弱，不仅影响了业务办理的速度，而且其风险防范的能力也受到较大的影响。
（四）办公机具配备不到位。由于受办公费用、集中采购等制约，当前各网点的营业点（捆）钞机、打印机、读卡器等设备明显陈旧和老化，难以适应现实业务办理和业务分流的需要。多数营业机构还有安装查询机、排号机、补登折机等，严重影响办理业务速度和网点形象。
三、意见与建议
（一）健全组织，强化保障。一是自上而下建立零售板块，将总、行零售板块归口一个行长分管，对全行营业网点建设实施一体化强力管理。二是各级行零售部门的纵向职能分工。总行零售部门要形成全行零售业务发展的“大后台”，为全行零售业务发展提供产品研发、技术支持、业务制度和产品设计的风险控制和综合管理功能，行负责组织执行、实施各项工作措施，行专注负责客户营销。三是各级行要按照关于网点管理职能调整、机构设立、人员配备的相关通知要求，进一步明确基层行网点建设岗位职责，使其专职、专心搞好相应的管理工作。
（二）切实加快网点自助服务区和离行式自助银行建设。一是进一步加大对营业网点的管理和投入力度。根据业务发展需要进一步加大基层营业网点营业设备的投入，比如增加帐户明细查询机、排号机等自助设备，从而有效减轻网点柜面压力，提高对客户的优质服务。二是转型网点必须同步改造附行式自助银行，并在部分发达城区的热点区域、网点空白区域加大离行式ATM和CRS的投入；三是将营业面积较小的纯粹交易网点改建为离行式自助银行；四是统一规范自助设备品牌和型号，有效提高维护和管理的效率。
（三）完善用工机制，搞好网点的增设和布局。一是建立完善的用人和薪酬分配机制，对各级机关管理部门和岗位进行一次认真的清理和优化，把较多的机关冗员充实到一线营业网点。二是根据“三农”业务发展和网点临柜营业的实际需要，尽快招聘一定数量的新人，比如大专生甚至高职高专生。三是上级行应根据各行的调研结果和申请，在确保“只增不减”的前提下，适当放松各行的网点恢复或增设，在人口密集、经济活跃的乡镇区域尽可能地得到恢复或增设我行营业网点，从而进一步提高我行的网点覆盖面。
(四)加强培训，完善激励机制。一是各级行必须确立硬性的员工业务培训制度，比如培训责任、培训计划、培训费用等，切切实实地把辖属员工的业务培训内容、次数和培训时间落到实处。切实加强业务“师资力量”培训，通过对县（市）行业务主管、监管人员及其网点会计主管的有效培训，再通过相应制度的约束使其对全员，特别是难以离岗的临柜人员进行全面的培训和辅导。二是建立零售客户经理的成长通道。规范零售业务队伍的选拔、认证、聘用、上岗、晋升等程序，强化队伍的上岗准入管理和等级管理，打通高柜柜员→低柜柜员→客户关系经理→理财经理的成长通道。
二〇一〇年四月二十一日
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