根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。
启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需 求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。
在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和 资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。 在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建 立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析） 需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需 求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的 需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正 轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模 型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说'这个东西不要你们做了'之类的 话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成 员，这个度还是很容易控制的。
对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做 法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没 有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论
启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需 求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。
在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和 资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。 在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建 立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析） 需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需 求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的 需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正 轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模 型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说'这个东西不要你们做了'之类的 话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成 员，这个度还是很容易控制的。
对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做 法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没 有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论