[案例]如何协助这家公司制定计划 ？
2005-12-29 18:25阅读：
[案例]
某管理顾问参加一家大公司的年度计划会议。这次会议的主要内容是先确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。会议开始，几个职能部门的管理人员都奉命从自己部门角度来确定该公司所面临的唯一重大问题。公司负责综合管理的部门——企管部将根据每个职能部门人员提出的问题，拟出公司的一批问题，并把它们的次序排好，以提交给公司高层，作为制定年度计划的主要依据。
该公司的七个职能部门是：生产部、人事部、销售部、职员培训和训练部、财务部、法律顾问和工程部。每个职能部门都由一个下属单位组成，每个职能部都将根据计划会提出的年度计划展开活动。
提出供讨论的问题可归纳如下：
生产部：主要问题是机器设备更新太慢，产品质量达不到技术要求；老技术人员陆续退休，新录用工人学习技术热情不高，生产技术水平下降。
人事部：车间技术人员要求调离工作的太多，调离原因是由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，据对一个车间的七名技术人员调查，只有一名解决住房，而其余六名仍然住在建厂初期的旧宿舍里。
销售部：产品销售市场发生疲软，而经销人员却由原来的17人、减少到
8人，市场信息不能全面及时收集。
财务部：由于“三角欠债”使公司的流动资金严重不平衡，库存产品增加，产品成本增加。
法律顾问部：该公司的噪音较大，周围居民根据新公布的环境保护法、向法院提出起诉。要增设消音设备需要一大笔费用。
工程部：最严重的问题是工程师大量外流或从事兼职工作。如果不能解决工程技术人员合理使用和报酬问题，外流人员还要增加。
请分析：
1、你将如何来排列这些问题的先后次序？
2、是否有任何基础能把这些问题相互联系起来？即它们是否是独立的、相互无关系的问题？
3、一旦确定了问题，而后作计划决策时还需要些什么信息？
值得肯定的是公司在做年度计划时从下往上的策略是切合实际的，是可取的。当然这涉及到一个问题：就是公司有限的资源怎样在各部门之间分配。也就是这一次年度计划会议召开的原因，确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。你仔细看一下就明白，公司下属的七个职能部门之间缺少一种有效的沟通，有很多事情是需要两个或更多的部门来协作的，就是说公司的企管部门做得不够好。
我们先来分析一下这七个问题：
生产部，设备的更新速度太慢，这是生产效率不高的原因（也就导致产品的质量不高），还有一个原因，就是工人热情不高，而原因我们可以知道由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，也就是说
人的因素在里面，是公司的激励机制没有做好。在员工的自然周期轮换上（也就是职工的新老接替），没有把工作做好。
人事部，还是一个问题，公司的福利措施没有深入人心。
销售部，经销人员数目的减少，使得收集的信息不全面或者是没有及时收集。说到底还是一个人的问题，你的销售人员态度要端正，这也可能是激励措施不好。
财务部，三角债的出现，应该属于公司的销售人员或者部门的领导在实施行动时的导向不好，片面的追求一种考核范围内的绩效指标，还是一种绩效的考核问题。
法律顾问部，提到的问题是外部效益问题。在现实情况下，公司的盈利不能追求净所得，很多时候要考虑社会反映。而你也看到了，
增设消音设备需要一大笔费用，态度就没有端正好。我觉得这是企业的管理者理念的一种转达
，要使这个改变，就要看管理者的经营理念，是追求最大化的收益（净利润）还是社会的福利最大化，也是一个短期和长期的问题。
工程部，工程师大量外流或从事兼职工作，文中也提到原因就是工程师的合理使用和报酬问题，说到底还是公司的绩效考核体系没有做好，再加上岗位的设计与流程可能存在不匹配。
然后来回答以上几个问题。
1
七个问题都很重要，所需要的就是企管部门能够协调一下，找出最重要的问题加以解决。因为这是一个年度的计划会议，可以考虑重新规划企业的各个部门之间的协调。议题是确立先后顺序，但笔者认为，没有先后，都很重要又都不很重要，因为如果各个部门能同心协力，很好解决现有的问题。需要领导者考虑的是现有的激励约束机制存在哪方面的问题，在岗位的配置上，是不是出现了不均衡，福利待遇上哪一点没有做到。可以采纳每一个员工的意见，然后立即解决，那么问题就解决了。
2
分析的结果是有一个共同的原因促使以上问题的发生：公司的经营理念与绩效考核指标体系。
3
需要每一个部门把问题提出来，可以这样部门之间彼此提出对方改进的手段，再结合公司的大局（也就是经营理念）作出修正，然后通过，公示每一个员工，在强力的执行下去。
