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经营模式优势和执行力优势推动洋河持续成长

2014-12-09 08:44阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1179198244

产业界有一个普遍现象，如果某一个企业在产业上升周期取得了良好的经营业绩，往往会在随之而来的衰退期中遭遇明显的衰退。能够在上升周期高速增长，且继续在衰退期维持成长优势的情况较少见。过去的十多年，洋河在白酒上升期所实现的成长是中国白酒产业乃至中国主要消费食品产业最强劲的，白酒兴盛期之后衰退期不期而至，在过去两年白酒行业需求萎缩、价格体系腰斩，主要白酒上市公司全面大幅负增长，两年前很多人对洋河的经营产生担心，今天洋河交出的成绩单却是在其他白酒大幅衰退情况下，只有几乎微不足道的衰退幅度，而且在衰退期保持了和兴盛期一样的领先，与产业界平均40-50%大幅衰退形成优势明显。
经营模式优势和执行力优势推动洋河持续成长
经营模式优势和执行力优势推动洋河持续成长


为什么出现这种情况？是偶然和运气吗？在一个完整的产业牛熊历程中，洋河的经营始终领先竞争者的事实表明，洋河持续的增长和有限的衰退不是偶然的，是一种内在的固有的经营优势所导致的，既不是偶然的，更不是运气。这种深层次的可持续的固有的经营优势具体是什么呢？答案有四点：
一、产品链优势
二、执行力优势
三、产品香型口味优势
四、股权结构和治理结构优势

大单品的产品链顺应了白酒产业发展的潮流
在中国大部分名优白酒厂的中低端产品，采取依附高端主品牌的“多子多福”策略。它们的低端产品是在高端产品取得成功后，进行中低端的品牌延伸，开发了为数众多的中低端子品牌。产品链是一个塔型结构，顶端是超高端，之后在每一个价位区间都有数量众多的子品牌，子品牌密度高，与主品牌的价差也比较接近，且子品牌独立影响力差。主品牌的影响力和价格发生波动，则子品牌的经营就会发生剧烈的波动。在行业大调整中，主品牌价格下跌，塔型结构之下的众多的子品牌，被自己的主品牌层层挤压，最终随着主品牌的波动整个产品体系经营大波动。
洋河的产品链品牌在数量上非常有限，且彼此是独立的，互相不依赖。到今天为止，洋河的总共品牌只有几种，主打海之蓝、天之蓝、梦之蓝。洋河中低端的海之蓝是一个完全独立的品牌，这个品牌有自身的文化理念，有自身的独立的卖点，拥有独立的广告宣传支持。这样的有限独立子品牌战斗力强、竞争力强。茅台、牛栏山二锅头和洋河是集中发展大单品成功应对行业调整的典型代表，牛栏山二锅头是顺鑫农业为数不多的品牌，其一个单品可以卖到十几个亿，占到销售额的一半以上。超级单品最大的优点在于集中兵力打歼灭战，形成了品牌认知的集中，形成了营销资源的集中。在收缩期里由于需求总量是萎缩的，只能靠挤压竞争对手的份额来实现，而多品牌由于品牌认知弱、资源投放不足，经营就会萎缩。在一场因行业衰退引发的市场份额挤压战中，强势单品有效的挤压了多品牌。
独立塑造有竞争能力的有限子品牌，是洋河产品链最大的特点，洋河的产品链特点，顺应了白酒产业未来的经营潮流，白酒的问题是产能过剩、品牌过剩、生产厂商过剩，调整开始后产能要收缩、品牌数量要减少、厂商数量要减少，那些企业品牌无限多的企业，与持续的产业瘦身过程向矛盾，首当其冲的受到冲击。未来白酒产业的品牌数量会大幅减少，大部分企业必将走向有限数量集中单品的产品模式。这一次调整非常有可能将要淘汰无限贴牌的“多子多福”经营策略。

执行力优势明显
白酒过去10年的产业牛市普遍存在着执行力外包，所谓执行力外包是名酒企业中存在着企业只负责生产，由经营商买断经营权贴牌独立经营，企业不完全参与整个经营过程，有些名酒厂的买断品牌有几百家之多，企业不具有全面的经营能力，执行力外包的贴牌经营模式依赖于两个前提：
第一，渠道利润必须足够大，因为在外包模式下经营链条拉长，厂家与消费者的直接供需关系变成了，厂家卖给独立运营商，运营商再卖给消费者，多一个环节，渠道利润必须足够高才能为此长产业链的运营。
第二，产业的总需求要处于膨胀状态，因为买断运营者的整体经营能力是有限的，他们大部分只能在行业膨胀期，占领一些缝隙市场，在需求萎缩的产业环境下，大部分贴牌运营商没有开拓蓝海市场的能力。
酒厂贴牌模式本质是执行力外包，企业变成了纯粹的生产者，营销外包给社会，企业不需要有强大执行力也可以做大规模，企业所缺的执行力来自于社会第三方。今天行业调整白酒渠道利润暴跌，使得大部分贴牌运营商陷入了艰难的境遇，行业进入衰退期使得贴牌模式需要的高渠道利润不复存在，行业总需求萎缩整个贴牌模式没有存在的前提。于是，通过贴牌模式把执行力外包出去的酒厂面临重建执行力的挑战。
洋河的经营模式从头到尾自己生产、自己销售，洋河没有外包贴牌产品。立足独立经营形成了可复制的品牌推广模式和全国扩张模式，在这种模式下洋河的执行力日积月累稳定提高。我自己亲自调研了为数不多的几个洋河代理商，发现洋河酒厂的市场人员和处于全国各地的代理商“同吃同住”，洋河的市场人员和基层代理商站在同一个柜台背后，洋河销售人员深入到最基层的终端专卖店，且基本是常驻基层。这种酒厂直接参与到渠道每一个环节，深入到最前沿终端的作法，是那种外包贴牌经营模式完全没有的。在这种模式下锻炼起来的系统的执行力优势，是抗拒行业调整的最重要的保障。

洋河的口味香型适应了当代社会快节奏的特征
在洋河推出绵柔型白酒之时，产业内普遍不以为然。认为白酒是著名的烈酒，绵柔失去了白酒的本性，十多年下来目前已经出现了绵柔浓香、绵柔酱香，绵柔成为白酒行业共同的产品发展方向，对此白酒行业的著名人物，五粮液前董事长王国春先生评价：“原来好酒的标准是有劲，因为过去人们劳动强度大，身体消耗高，吃的东西油脂含量大、口感重，喝起酒来也要有劲。然而，如今已经是机械化时代，人们的劳动强度很低，吃东西也比较清淡，如果酒还像以前那样又香又浓，消费者就会受不了。洋河的崛起就是抓住了消费者口感继而提出了绵柔洋河并取得成功。”在王国春先生观点之外，洋河的绵柔口感适应了当代社会工作生活节奏快的特点。过去中国人在农业社会整个冬天都是处于无事状态，喝完酒之后可以长时间休息、醒酒，农业社会的生活方式需要口味重、烈度高、醒酒时间长的酒。现在进入工商业社会生活紧张，现代人的时间非常紧张，很多人中午喝一场酒，晚上又要喝第二场酒，中间没有醒酒的时间，紧张的人际交往和社会活动要求喝完酒之后必须不上头、后劲弱，即能在喝酒的时候快速提升情绪促进感情，又能在喝完之后快速恢复常态，这种社会背景下，提供了绵柔型白酒大规模崛起的社会时代背景。洋河的口感和绵柔香型，适应了人们的劳动方式，饮食方式和社会节奏的变革，其崛起是有深刻的社会背景支撑的。

治理结构优势明显
中国的名优白酒目前大部分还都是国有企业，10年前洋河已经完成了混合所有制的股权结构改革：
洋河股份前10大股东明细
经营模式优势和执行力优势推动洋河持续成长

洋河股份多种所有制的股权结构图
经营模式优势和执行力优势推动洋河持续成长
洋河的股东结构包含着国家股、社会法人股、管理层持股，以及通过上市形成的社会公众股，在这个股权结构下没有绝对控股方，主要股东相互制衡，同时又能将各个类型股东的优势充分发挥。股权结构的合理性为洋河的发展提供了治理结构优势，有效的激发了管理层的积极性和创造性。在几乎所有竞争对手股权体制还停留在国有股一家独大的国有制下，显得更为有价值。股权结构优势对洋河竞争力的提升通过了潜在深远的积极影响。

可以看出，在产品结构上洋河采取的是与产业发展潮流一致的集中有限品牌的战略，在执行力上有超越同行的强大执行力，在产品口味上顺应了工商业时代快节奏的要求，顺应了饮食风味变化的潮流。这些基础的优势结合起来，创造出更大的系统性优势，这一系列优势主要体现在深层结构方面，而每一个企业、每一个团队、每一个人的长期未来不决定于战术，而是决定于深层的基础战略要素上是否有优势。洋河在基础战略要素上所具有的优势，可以支持洋河的持续成长态势可以延续。一个国家，一个企业在经济转型、产业调整过程会遇到一个又一个的困难，几经反复不能摆脱困境，原因在于转型和调整需要对经济结构和产业模式进入深刻变革，这种变革是复杂的高难度、高风险变革，很多公司因为不能顺利完成深层经营模式变革，遭遇长期衰退。白酒产业调整过程，洋河的应对措施很少，但洋河的经营却很稳健，原因是洋河原有的模式本身具有合理性，原有模式适应了白酒产业发展趋势，从而在罕见大调整来保持明显优势。

茅、五、洋时代的行业老二之争
下表是2014年三季度末白酒收入、利润和市值的统计
2014年三季度末白酒收入、利润和市值
经营模式优势和执行力优势推动洋河持续成长
可以看到，茅台、五粮液、洋河已经大幅度拉开了与其它名酒的差距，名优白酒已经分化为两个集团，茅、五、洋做为第一集团已经大幅度领先于其它白酒，在第一集团内部，茅台以一只独秀的姿态又大幅领先于五粮液和洋河。但白酒行业老二、老三的差距却非常小，在市值上洋河甚至已经接近五粮液。白酒行业老二的地位不确定，行业老二争夺战正在激烈的进行，结果非常有可能发生新的变化。未来白酒第一集团的座次是茅、五、洋还是茅、洋、五现在还不得而知。
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