品牌专家所说的是因为品牌意识薄弱或落后。 2002年8月，
娃哈哈开始向童装领域进军。向其他儿童产品进军曾是
宗庆后在1995年无奈下放弃的选择，但显然“好马要吃回头草”。但在置疑声中成长起来的
娃哈哈显然没有经受起这次考验——800个专买店的建立、两亿元的
销售额和巨大的投入不相匹配。
显然，
宗庆后忽视一个重要事实：经过七、八年来的发展，
娃哈哈已经不是1995年的那个雄霸一方的儿童品牌，而是一个时尚的
饮料品牌，其儿童性基本上荡然无存了，虽然其一直没有放弃果奶等儿童产品。另外，从“饮料”到“服装”，品牌的产品利益也不切合。也就是说，
娃哈哈品牌无论是产品利益（饮料），还是形象利益（时尚），都已无法和童装相切合。
也许有人会谈到百事同时在可乐和服装上
品牌延伸，但“运动、时尚”是连接两者的有力钮带。虽然
娃哈哈也在童装上强调“健康”，但此“健康”非彼“健康”，无法实现与原
品牌形象的嫁接。而且，在服装上使用“健康”概念多少有点牵强，且这一被泛用的概念也缺乏核心的号召力。
另外，从“营养液、果奶”到“
纯净水”的成功，不但不能不是从“
纯净水”到“童装”的
成功案例，反而更加说明后者的失误和大意。最重要的是市场发展阶段不同了。所谓“时势造英雄”，
娃哈哈1995年能顺利切入
纯净水市场是和当时的“时势”相关的——竞争不足又无
强势品牌，市场正处于大发展时期，消费心理不成熟且狂热。2002年，市场环境大为改变，众多
市场竞争极度烈化，
消费者心理成熟而难以把握，价格敏感度高。虽然童装市场依然没有一呼天下应的主导品牌，但现存竞争者多年比拼已建立起相当的进入壁垒，特别是潜在的无形壁垒，如市场运作知识的积累。
另一方面，当初
娃哈哈生产
纯净水时，现有资源的可利用度很高。而童装产品很难利用
娃哈哈多年积累的资源优势，最明显的，让
纯净水的
经销商卖童装就是一个错误。
而最为关键的是，推出童装简直是对旧
品牌价值的复辟，是对现有
娃哈哈品牌核心价值的颠覆。这对于
娃哈哈品牌的伤害无法估量。
纯净水和童装之间很可能是一种此消彼长的关系。此时对
娃哈哈的建议是：忘记自己的“童年神话”，在“成人”的道路上义无反顾地走下去。
战略就是选择。选择的意思就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。
品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。并且，品牌战略只是
企业战略的一部分，是企业众多难为问题之一，任何涉及到品牌的决策却不能单纯从品牌的角度来推断。
所以，对于
娃哈哈的
品牌延伸不应以成败论，而应以得失论，得到了什么，失去了什么，想得到什么，可以失去什么？
品牌冲突严重，品牌核心几乎推倒重来，品牌价值流失巨大
首先，
娃哈哈的产品利益完全改变了。虽然从广意上说
娃哈哈产品仍然在饮料领域，但这个范围定义得过于宽泛。
娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和
新产品“
纯净水”毕竟是两种差别极大的饮品。而且，在中国人心目中，“营养液”更贴近于
保健品的概念，而不是饮料。幸亏中间有“果奶”过渡，才使产品利益冲突略有缓冲。
其次，形象利益也在矛盾重重中面目全非。在
纯净水推广的前期，
娃哈哈果奶的广告同样也在热播。当“有营养，好味道”和“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”同台亮相，当一群闹哄哄的小孩子和景岗山等明星相遇时，
娃哈哈的
品牌形象混乱不堪。一方面，产品功能诉求发生了迁移。
纯净水虽然勉强和“健康”挂上钩，却完全抛弃了“营养”的价值理念。这是对
娃哈哈五年多建立起来的品牌功能形象的放弃。另一方面，目标消费群的改变从根本上改变了
娃哈哈的
品牌形象，最终造成品牌核心价值的完全改变。
娃哈哈从一个儿童品牌变成一个成人品牌，
品牌形象也从“活泼可爱”向“时尚”、“情感”转变。这一转变是最令人痛心的损失，
娃哈哈品牌的儿童性开始了不断淡化的过程，其两年多建立起来的
品牌价值在迅速流失。可以说，
纯净水的成功是以
娃哈哈原来巨大的
品牌价值流失为代价的。如“非常”可乐品牌的自我分裂：
非常可乐曾经诉求在“中国人自己的可乐”，到最近数年诉求“幸福时刻，
非常可乐”“有喜事当然
非常可乐”，与对手错位竞争，终于找准了自己的“喜庆、幸福”定位，将
非常可乐定义为代表“喜庆”的饮料（与
金六福酒的定位类似）。可是，非常咖啡可乐却又代表着“浪漫、激情、时尚”，两者定位格格不入，目标消费人群截然不同，
市场推广难以统一，这是
品牌管理之大忌！这好比一个人同时拥有了两种性格，但展示给别人的只能是一种，否则人家以为你犯了人格分裂症。
幸好，“
非常可乐”的人群主要在农村乡镇，且“喜庆”的消费场合主要在冬季、春节；而“非常咖啡可乐”的主要人群在城市，且主要在夏天消费；
娃哈哈可以将两者进行地理和时间上的区隔。不过，“非常”品牌不可避免的要两线作战，夏天主要投放非常咖啡饮料广告，展现“非常”的浪漫、激情与时尚；冬天投放
非常可乐广告，不断强化“喜庆、幸福”的
品牌定位。典型的资源耗散，但这是没有办法中的办法。
简而言之，非常咖啡可乐因为前期包装、广告、产品定位的精心策划，成绩不错，被寄予
娃哈哈华丽转身，进军城市标志性产品的厚望，但因为个性化产品消费需求的有限性和易变性，因为城市KA渠道拓展的艰难性，因为竞争环境的不可预测性，更因为“非常”
品牌管理运作的复杂性，非常咖啡可乐的未来发展很叵测难料，甚至有可能仅仅是
娃哈哈众多产品中的阶段策略性产品。
第一，企业的跨度延伸给企业的品牌带来了危机。随着
娃哈哈的发展规模不断扩大，它
品牌延伸触角已伸向服装、医疗保健精密仪器等行业。目前的
品牌延伸的形式不容乐观，在
品牌延伸过程中出现了困境，已经对
娃哈哈的品牌构成了严重的危机。企业从2002年开始进军童装行业，想创造中国童装第一品牌，但向童装的延伸使
娃哈哈先前为拓展
企业品牌内涵所取得的成果受到了严重的影响。企业在向成人
饮料和
食品行业进军的时候，采取一系列的措施淡化
娃哈哈在人们心中的儿童形象，以“我的心中只有你”的影响打开了成人的
饮料市场，也使
娃哈哈的品牌内涵由原有的童趣、可爱等变成了现有的青春、活力、纯洁、营养等具有丰富涵义的大品牌。向童装行业的延伸，让
消费者对其品牌的内涵理解产生了模糊的印象，到底
娃哈哈是生产儿童产品还是成人产品的疑问困惑着很多的
消费者，严重影响了
消费者对
企业品牌的忠诚度。企业正在走一条
多元化道路，在其
品牌延伸上必须注意跨度延伸的风险，采取有效措施对其加以规避和防范。
第二，企业现有品牌的内涵不足以满足
品牌延伸的需求。企业的品牌是一个综合的概念，正确定义企业的品牌内涵对
企业品牌战略起到十分重要的作用。
娃哈哈在刚开始对其产品的品牌内涵理解过于狭窄，给企业后来的
品牌延伸带来了很大的困难。
娃哈哈最初是生产儿童营养液的厂家，在最初给
娃哈哈进行
品牌定位的时候就把产品定位在儿童营养液和儿童饮食健康上，在其产品上打上了与商标相匹配的两个娃娃形象，这种狭小的品牌内涵为企业进一步的
品牌延伸设置了障碍。随后，
娃哈哈采取的宣传和
营销策略，逐渐淡化了
娃哈哈作为儿童专用食品在
消费者心中的定位，使青春、活力、纯洁的
娃哈哈也成为青年人所接受的品牌。品牌是影响
消费者选择
饮料产品的重要因素，在
消费者购买影响因素的调查分析中，品牌对消费的购买影响占70.5%，因此品牌的内涵只有能够满足产品延伸所需，才能使
新产品借助核心品牌的
影响力，以最快的速度赢得
消费者。同时，在进行
品牌延伸的时候除了积极拓展品牌的内涵使品牌效应最大程度运用到新
产品推广上，还需注重
新产品的口味能够满足
消费者的需求，在价格策略也要注重合理定价。随着企业的发展，
娃哈哈产品的种类也在不断的增加，很多产品都冠以
娃哈哈品名，已经用尽了
娃哈哈给公众的印象内涵，其品牌现在所具有的内涵已经不能满足延伸的需求。
第三，
单一品牌下的
品牌延伸空间狭小。随着企业的不断发展和
多元化战略的实施，企业单一的品牌已经不能满足企业的发展需要，不可能将所有的产品都打上
娃哈哈的牌子进行销售，也为企业通过品牌的延伸逐渐向其他领域进军设置了一个不可跨越的鸿沟。
娃哈哈从一个营养液加工场发展成为现在具有上百亿资产的大集团公司，其主打品牌只有
娃哈哈，就连企业生产的“
非常可乐”也是以
娃哈哈非常系列的延伸产品。一个企业的发展壮大单靠一个牌子打天下是完全不够的，
娃哈哈现在虽然也注意到这个问题，极力改变品牌单一的模式，也采取了一系列的措施，但这些措施都还是刚刚起步，新的品牌还不成熟，市场认可度相对较低，还不能作为企业产品延伸的品牌使用。例如，
娃哈哈系列下的儿童乳
饮料“乳娃娃”和“爽歪歪”还没在儿童和家长心目中形成较深的印象，对其在认知上还远不及对
娃哈哈。同时，企业虽然加大了对“营养快线”在成人乳
饮料的宣传力度，但这种品牌效应还需要很长的时间。
竞争危机和隐患
从长远看，其实不用很长远可能也就几年的时间，
娃哈哈也存在较大的危机和隐患。
娃哈哈在以前发展过程中，其主要
竞争对手是国内企业，经过一轮竞争洗牌，以
健力宝、
乐百氏为代表的国内企业已经被
娃哈哈打压下去，
娃哈哈现在面临的
竞争对手多是实力相比以前对手强大得多的境外品牌企业，两乐、康、统是主要
竞争对手，笔者认为
可口可乐会是
娃哈哈将要面临最大的对手。笔者认为
娃哈哈的隐患在于：产品线长，涉及水、茶、果汁、乳饮料、八宝粥、碳酸饮料、
休闲食品及新近推出功能水激活，加上
方便面和即将推出的果冻，可谓多线作战，
竞争对手个个实力非同一般，难免顾此失彼。
竞争对手实力强大：在众多
竞争对手中，以
可口可乐为例，
可口可乐依靠其在国内三大合作商中粮、太古、嘉里目前在国内已经基本完成全国性的布局，几乎所有在国内省份包括甘肃这样的边远省份都已经建立装瓶厂，部分发达地区如广东已经建立了3家装瓶厂。
可口可乐在顶住了
非常可乐和
百事可乐的挑战，保证其传统主营业务----碳酸饮料稳步增长后，已经开始全面进军非碳酸饮料市场，相继在水、茶、果汁、乳饮料推出品牌，而且发展迅速。以其浙江装瓶厂杭州中萃为例，2004年销售业绩约7000万标箱，
销售额近14个亿，而且这个数据还是不包括嘉兴在内（嘉兴属于上海申美销售区域），实现
利润1个多亿。
可口可乐宣布05年将整合全国所有装瓶厂力量全面进攻饮料市场，可以毫不夸张地说，
可口可乐是
娃哈哈在不久的将来会是最有力的
竞争对手。更为关键的是，
可口可乐已经进入全面开发二三市场阶段，在全国范围内建立了600多个营业所（销售分公司）。还是以杭州中萃为例，已经在不包括嘉兴在内的浙江省区域建立了近30个销售分公司和办事处，全面开发二三级市场和
农村市场，在
娃哈哈优势市场和
娃哈哈展开正面的较量，今年更是推出
可口可乐1元计划，进军
农村市场。另外
可口可乐在自己已经依靠主营饮料实现较大赢利的情况下，已经有能力开始在部分产品上实现低价
竞争策略，如水的价格有的已经远低于
娃哈哈水。同时，百事也准备涉足非碳酸饮料市场市场，
农夫山泉、
康师傅、统一都在对
娃哈哈构成威胁和挑战，
乐百氏也凭借脉动的一炮打响开始反击。
事实上，04年
娃哈哈正在逐步丧失部分品项产品和在一些传统优势市场的优势地位。今年
娃哈哈非常系列和果汁类饮料在全国市场已经出现整体性的滑坡；
娃哈哈水虽然今年全国总体销量有一定增长趋势，但这种增长是以牺牲价格为代价取得的，在部分市场如东北区域为例，出现下滑趋势，殊不知“水森活”、“冰露”在东北已经卖“疯”了。含乳饮料整体属于成熟产品，100ML含乳饮料已经处于滑坡阶段，正逐步进入产品衰退期。新品激活和茶饮料是
娃哈哈04年的的“功臣”产品，04年
娃哈哈茶饮料有巨大的增长幅度，激活今年卖了4个多亿。如果没有这两个产品支持，04年
娃哈哈有点悬。
娃哈哈面临着巨大的挑战。
市场竞争日趋激烈，逆水行舟，不进则退，敢问
娃哈哈路在何方？笔者认为，
娃哈哈必须在自己的优势市场不断被竞争品牌侵略的时候，必须在自己还有足够实力的时候，奋起反击，走出去，实现第二步战略----“包围城市”，全面反攻自己原来的相对弱势市场—一级市场。
娃哈哈在大多数省会城市和一些特大城市确实存在明显劣势，即使在经济条件一般的二、三级城市市区内都会发现
娃哈哈产品和
竞争对手（两乐、康、统）相比存在较大的差距。你会看到一个有趣的现象：越往市中心，
娃哈哈产品会越少，最后逐步消失。更为有趣的是在城乡结合部，有时候这条马路都是
娃哈哈产品，等过了一段路就可能一瓶
娃哈哈产品看不到了。你会发现在各大城市都会发现有这么一条明显的分水岭。
娃哈哈的城乡差别由此可见一斑。
其实
娃哈哈在城市市场的弱势是显而易见，也是
娃哈哈人不得不承认和面对的，造成这样的局面是
公司战略多年偏重二三级市场、忽视城市市场的结果，是整体
营销策略的结果。
“三大危机”：“销售危机”、“精神危机”、“大企业病”不容小视
2003年两个核心销售数据的下滑，为
娃哈哈拉响了“销售危机”的警报。1991年兼并杭州罐头食品厂后，
娃哈哈年
销售额开始呈亿级增长。内部资料显示，2003年娃哈哈整体销售额虽然突破百亿大关，但来自饮料的销售仅增长了12.4%(2002年为20.38%)，增速低于全国2.7个百分点；因某些市场不进反退，导致全国市场占有率下降了0.37个百分点。
“当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持
创业精神？”Dell在他的《
戴尔战略》一书中如此自问。现在，这个Dell认为其在管理上遭遇到的“最神秘的事”，也摆在了
宗庆后的面前。
宗庆后眼中的第二大危机，就是精神危机。其表现为，一些员工“思想混乱，缺乏战斗激情”，结果是“不再能迅速反应，不再能完全做到令行禁止”，
老板(员工对
宗庆后的尊称)依然无私忘我，但他的“表率作用所形成的无形力量不再能感染所有人”。
创业精神危机的一个量化例证，是
新产品贡献率。从1998—2002年，这个数字一直保持在30%以上，2003年却“有较大下滑”，甚至“
新产品投放一个成功一个的风光不再”。
第三个危机，即大企业病。这是任何大企业多少都会有的毛病，典型病症是职能部门之间职责不明、互相扯皮导致
执行力弱化和效率下降。一个例子是，新建厂的建设投产周期，从原来的半年变为9个月到一年。
“尾大难掉”
“速度”，曾被
宗庆后总结为
娃哈哈营销策略的核心所在。在一个每天
竞争对手都可能祭出“杀手锏”的市场，速度事关生死。为快速反应，多年来
娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：没有一位副总，总裁之下直接就是“中层干部”，即
销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长。这个涉及3万人的庞大系统的指挥中枢，是
宗庆后在市场中频繁跑动所形成的、平均2—3天一份的、包含着对各部门工作指示的“销售通报”。
“头小尾大”管理体系的关键，一是“头”的市场把握力和管理控制力，二是“尾”的
执行力。在
娃哈哈，中层干部的
执行力，还可以靠一种在
老板身边的“无形的压力”在驱动。但如何使最高精神渗透到分布全国的38个省级销售办事处、69家生产分厂，以及2000多家联销体一级
经销商和12000家二级
经销商，避免“尾大难掉”，对
娃哈哈来说是个挑战。
股改隐患
“全员持股就成了大锅饭”，
宗庆后说。在2000年的股份改制中，
娃哈哈实现“全员持股”。其中，
宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%，杭州市国资管理局占45%。当时的股份分配，采用了“根据工龄、职务、贡献，评定工分，确定员工持有股份数量以及购买价格”的办法。
新员工“都能有2万—3万股”，
宗庆后说。在当初设计股权方案时，“也有所顾虑”，但没想及“每年至少有百分之几十的分红”，“日子过得太轻松”，让一支所向披靡的队伍，在宗看来“丧失了狼性”。
在
娃哈哈，员工收入一般由三部分构成：月工资、月奖金和年底分红。普通员工“年底分红都能拿上4万—5万”。全员持股成为大锅饭，究其根源，是因为“股份所得已经超过工资奖金所得，尤其是少部分员工股份收入已成为其收入的主要来源”。有员工反思说，这导致
娃哈哈的收入构成，“大部分都与岗位有关，与工作努力与否、业绩如何关系不大，形不成激励”。而
娃哈哈的另一难题，是
新员工已无股可分。“实际上新职工起的作用可能要比老员工大得多”。
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