同利家电：一个区域连锁的奇迹
2015-04-28 10:27阅读：
“敕勒川，阴山下，天似穹庐，笼盖四野。天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊。”
这首著名的《敕勒歌》，描绘的是历史上的包头。
说起包头，大多数人的脑子里会生出一幅“天苍苍，野茫茫”景象，知道这是一个比内蒙古自治区首府呼和浩特还大的城市，最多知道东汉枭雄吕布出生于此地，除此之外少有清晰印象。
如果我告诉你，在家电消费方面，这个城市的水平与北京、上海、广州等一线城市大致相当，你会相信吗？
在包头，消费者购买彩电以55英寸平板为主，在其他城市销量甚少的OLED电视，在这里也有不错的业绩。冰箱消费基本上以300升以上对开门为主，滚筒洗衣机销量占60%以上，甚至此前被网络热炒的智能马桶盖，在包头也有很好的市场表现。
这还不是奇迹。奇迹是，在包头，一个不足800平米的家电销售店面，一年的销售额能达到1亿多元，即使在北京、上海、广州、深圳这样的大城市，也是闻所未闻。
这个奇迹，就发生在一个鲜为外地人所知的地方家电连锁身上，它的名字叫同利。
在包头，同利家电牢牢占据当地
家电销售总额
50%以上，部分类别的产品占比可能更高，比如冰洗产品，销量占比超过
60%。
与同利家电管理层深入沟通，以及对其店面实地考察，让我明白奇迹发生在这个企业身上，确有其必然性。
同利诞生于1985年，原是一家军工企业的三产单位，早年从事五交化产品销售，后转至专业销售家电产品。当时，和同利规模类似的企业，在当地还有6家。
但是，当2002—2005年国美、苏宁大规模向全国扩张之时，同利在当地的小伙伴们望风披靡纷纷倒下。而同利屹立不倒并发展至今，以至于大连锁在当地也不得不俯首称臣，与这个当时的小企业走对了三步棋息息相关。
第一步棋：2004年开出第一家大店。这对于当时实力不济的同利，是一个艰难的决定。但是，董事长祁松柏审时度势当机立断，必须上马大店，这招叫“以其人之道，还治其人之身”，否则无法与国美形成对称性竞争。大店策略，让同利在大连锁大兵压境之下找到自己的生存空间。
第二步棋：至2007年，同利启动全员持股，将核心骨干牢牢凝聚在一起，形成稳定的管理结构。即使今天来看，祁松柏当时的眼光也是超前的。华为是中国全员持股做得最好的企业，同利是中国家电相关行业最早实施全员持股的企业，也是至今为止唯一实行全员持股的企业。
第三步棋：差异化竞争，人无我有。提供超乎消费者需求的服务，是同利赢得消费者的另一法宝。这方面我举一个有趣的例子。在考察回程的飞机上，正巧碰到我一个河南的小老乡，现已移居包头。聊天间，我问他在包头哪个家电连锁最有名，他脱口而出“同利”，还没等我再问，他就说他们家的电器都是在同利买的，而且忙不迭地告诉我在青山区、东河区、昆都仑区……都有同利的门店。我问：国美、苏宁在包头有店吗？答：有啊。问他买电器会去国美、苏宁吗？答不会，理由是，“同利服务好啊，坏了我都不用担心售后服务。”
事实上，诚实守信是这次考察同利给我留下的最深刻印象。在同利会议室，国家工商行政管理总局授予的“2012-2013年度守合同重信用企业”证书很显眼。大家都知道，厂家（供应商）与大连锁合作，最大的痛苦是回款不及时，账期过长，有销售没回款。同利与供应商打交道，至始至终坚持按时结算，账期不超过1个月。更有甚者，当厂家（包头分公司）有回款压力时候，同利还能借款给他们。这样融洽的零供关系，你可以想到，同利和供应商做生意的时候，能获得供应商额外的倾斜支持。
这实际上意味着，同已经建构了一个良性生态系统，这个生态系统可以确保同利把经营风险降至最低。另一方面，超出预期的售后服务，把同利和消费者牢牢粘合在一起。所以祁松柏说，“至少未来三年之内我不担心同利的生存问题。”
规范的店面管理是同利给我留下的第二个深刻印象。在同利卖场，从产品陈列到购物环境营造，再到促销人员素质，可以不夸张地讲，优于大多数苏宁、国美一级城市门店。置身其中，你完全感觉不出这是在包头这样一个三线城市的区域家电连锁里面。
在昆区同利友谊店三星电视专柜，我有意考验了一下厂家促销人员，问她什么是量子点电视，销售人员不疾不徐娓娓道来：量子点是肉眼看不到的极其微小的无机纳米晶体，受到光刺激，会发出纯净的有色光线。量子点的优点是：全色域显示优势，色彩纯度高，色彩还原能力强，寿命长不易老化，节能效果好……所答之专业、准确令人折服。问她在同利干多久了？答：11年。
在长虹CHiQ彩电专柜，销售人员素质同样不错，甚至主动给我讲起长虹即将上市的CHiQ二代彩电：CHiQ二代电视首创电视芯+移动芯的双芯智联技术，实现电视真正步入移动互联网生态，各种移动互联网的应用可以在电视上呈现，真正成为移动互联网在客厅入口，以大数据为支撑独具即时导视、在线相册、以及大型游戏功能，使各种相应的增值服务成为现实。同时可实现电视硬件升级……
同利家电总经理祁莹告诉我，在同利，促销人员大多数从事销售10年以上，非常稳定，她们把厂家当娘家，把同利当婆家，忠诚度很高。“如果厂家把她们调离同利，她们宁愿辞职不干”。同利是怎么做到的？祁莹只说了一个理由：同利把厂派的促销员看成自家人，除厂家给予的工资及提成之外，每销售一台规定款产品，同利额外再给予1—2%销售额提成。在同利，促销人员收入高出其他连锁至少20%。再加上每年的福利、免费体检、帮扶困难员工、优秀员工的旅游......因此，同利人的幸福指数很高，来了就不想离开，10年以上的老员工特别多。
祁松柏特别谈到他稳健的经营理念。他说，当年别人纷纷进入酒店业、房地产业的时候，手里拥有大把资金的同利，坚定地遏制了自己的欲望没有进入。这让我想起在3月22日的IT峰会上百度李彦宏的一番话，他说，“自2000年回国到现在，这15年来时时都处在风口中，吹得我难受，各种各样的机会，让我焦虑的不是还有哪些可以做，而是什么能够不做。”
在我看来这就是自知之明。知道什么不能做，比知道什么能做更重要。
稳健的另一面是保守。也许在不同的人看来，同利的发展战略过于保守了，比如它没有在大连锁跑马圈地的时代向外地（比如呼和浩特）扩张，一直根植于包头这个三线城市，深耕细作，没有趁机完成地方连锁向全国连锁的转变。
深究起来，这似乎不仅仅是一个企业发展战略的问题，还是一个企业管理者对财富态度的问题。
这里有一个小插曲，当有人建议祁松柏将银行账户里的上亿元存款用于投资理财的时候，他毫不犹豫地拒绝了，理由简单到只有一句话：“谁能保证没有风险？”
当然，同利并非没有风险，在互联网大潮汹涌澎湃的今天，传统商业形态受到前所未有的冲击，同利这个包头区域家电连锁老大同样不可避免。事实上，同利已成立电商事业部，2014年实现销售收入5400万元。对于电商快速崛起可能带来的冲击，祁松柏的态度很明确：拥抱电商。一面积极培育自己的电商平台，一面对电商巨头开放资源，“我们在当地的仓库、配送能力巨大，可以和大电商形成合作关系。”
面对电商咄咄逼人形势，同利始终践行着做好实体店、增强抗风险能力理念。同利在2013-2014年完成了对六家门店的升级改造，提出“铸精店”目标，彻底改变了家电卖场千店一面形象，更多的同利元素、更舒适的购物环境、更便捷的体验购物，让同利以此又一次赢得喝彩。
祁松柏可能是全国坚守在家电连锁领域最年长的领导人，人称“老爷子”，虽已届古稀，依旧思路清晰，观念超前，这是他并不担心未来几年同利生存问题的原因之一吧。
