[英]詹姆斯.麦克格拉斯
中国人民大学出版社
第一部分
问题1：我的管理风格是什么样的
道格拉斯.麦格雷戈在撰写《企业的人性面》一书时，对管理思维提出了革命性的理论，确定了经理人对员工所持有的两套看法。正如所有的成见一样，这两种描述并没有反映大多数经理人观点的实际情况，而通常经理人的观点位于两者之间。
X理论的经理人员认为：人们是懒惰的，不值得信任，不喜欢工作，并且如有可能就会尽力避免工作。人们喜欢安逸的生活，逃避责任，缺乏雄心壮志
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[英]詹姆斯.麦克格拉斯
中国人民大学出版社
第一部分
问题1：我的管理风格是什么样的
道格拉斯.麦格雷戈在撰写《企业的人性面》一书时，对管理思维提出了革命性的理论，确定了经理人对员工所持有的两套看法。正如所有的成见一样，这两种描述并没有反映大多数经理人观点的实际情况，而通常经理人的观点位于两者之间。
X理论的经理人员认为：人们是懒惰的，不值得信任，不喜欢工作，并且如有可能就会尽力避免工作。人们喜欢安逸的生活，逃避责任，缺乏雄心壮志
，对工作安全感的需求胜于一切。为了让人们工作，经理人就得不断地监控他们的行为，并以惩罚措施加以威慑。
Y理论的经理人员认为：人们与生俱来就富有创造性和想象力，喜欢工作所带来的挑战。人们是自觉上进的，想要做一份好工作，并积极寻求锻炼自己的责任和机会。经理人能做的最好的事情是为人们提供能发挥其聪明才干的条件，并尽可能多地给与其自主权。
要改变经理人的人性观是很难的。但如果你知道自己固有的管理风格，那么在必要的情况下，你可以有意识地做出决定加以改变。如果你是X理论型的经理人，你或许可以授予更多的权力给信得过的人。如果你是Y理论型的经理人，你或许可以进一步增强你的控制力。
在行为方面的任何一种极端改变通常都会适得其反，因为员工们信任始终如一的人，而不信任那些行为令人捉摸不定的人。因此，无论你是X还是Y型经理人，都该采取以下方法，对所有重要的/基本的工作方面都设立明确的规定，并要一直维持并执行这些基本规定。而在其他事情上面采取一些更宽松和灵活的处理方式。
Ekai：结合自己对自己的判断，很难细说自己是属于X型还是Y型的经理人。内心期待成为一名Y型的管理者，但在现实中，总是会遇到部分下属工作质量难以令人满意的情况。这个时候，不得不把自己的角色转化为X型管理者。这种情况在国有企业中尤为明显。
问题2：我是管理人还是领导人
从你的专业和部门的关注点入手进行提升，以组织的观点思考问题——选择最有利于整个组织利益的解决方案。
不要再强调过程，而是专注于通过给员工提供一点激励从而改善成果。
问题3：我具有什么权力？能如何运用权力
权力的七种来源：传统型权威、合法合理型权威、魅力型权力、奖赏型权力、强制型权力、专家型权力、否定型权力
尽量多地发展并运用权力来源，这一点很重要。
问题4：我如何能更智慧、更高效地工作
紧急且重要的//不紧急却重要的//紧急却不重要的//不紧急且不重要的
问题5：我可以依靠直觉吗
人们所知道的情况中有很大一部分属于隐性知识。这种知识存在于他们的潜意识中，却在自己都没有意识到的情况下，影响着他们每一天的思想和行动。
要记住，储存信息是隐性知识的关键。你应该利用每个机会来收集有关你组织的员工、经理人、供应商以及组织外利益相关方的信息。
问题6：我如何能更好地接受负面的反馈意见
约哈里窗户模型：
公开区：自己知道别人也知道的方面。
隐秘区：自己知道而别人不知道的方面。
盲区：别人知道而自己却不知道的方面。
未知区：自己和别人都不知道的方面。
良好的反馈会帮助你发现并应对那些存在于你盲区中的性格方面。
拜托你的竞争倾向，什么都不要说。不要想着等他说完了我要说什么，只管聆听他所说的话。不要变得情绪化，或者用情绪感染对方以让其理解你的处境，而是要专注于他们所说的话。
问题7：我所做的事中哪些最能提升价值
重要的占少数，不重要的占多数。组织利润中的80%是由20%的产品获得的，而组织收益的80%则来自其20%的客户。我们的任务是去发掘哪些任务带来的最大价值。
问题8：我如何能成功搞定我的老板
你和老板的关系对你的成功和职业前景至关重要。良好的关系可以为双方非常有效和愉快的合作奠定基础。搞定你的老板并不是控制他，而是在信任、需求和尊重的基础上建立一种互惠互利的关系。
为了搞定你的老板，你要知道他们的做事方式，他们喜欢什么、不喜欢什么、重视什么，然后你才能相应调整你的方法。
不要独占老板的时间。如果你需要发给他们一份30页的报告，那么将要点总结成一两页的内容。永远不要只给他们提供原始的数据。对数据加以分析和评估，并将结果作为有用的信息进行汇报。
你老板的麻烦已经够多的了。不要成为给他们制造了80%问题的那20%员工，不要再给他们平添麻烦了。此外，当你带着一个问题去找他们时，要准备好一系列的解决方案或者部分解决方案。
始终要表现出忠诚。不要对员工或其他经理指责你的老板。
不要当众反对老板。如果你对一个问题有顾虑，在私下提问。
成为对老板来说不可或缺的人。找到他们不喜欢做的或缺乏专业技能的工作，在这些方面提供专业支持。
依照上述行事，你就会和你的老板在相互信任和职业尊重的基础上建立一种职业关系。在此理想的基础之上，你可以和老板商榷你该做什么、你的目标是什么，以及轻重缓急如何，从而避免老板将他们的决定强加给你。
问题9：我如何进行真正有效的展示
经理人越来越多地被要求给他们的员工和其他经理人做演讲。准备充分，则任何演讲都易如反掌。为什么呢？这是因为演讲的核心是演讲者及其观点、信仰或看法。是演讲者决定着演讲的结构和内容。
明确演讲的目标和意图，将它们写下来，便于在计划和准备的过程中不断地参看。
将你的演讲看成一部三幕剧：在第一幕中做好铺垫，概述演讲的内容；第二幕是你演讲的主体部分；接着在第三幕中，为观众总结你已说过的内容。
表达清晰。不要口齿不清，但要对自己所说的话表现出热情。语速要比平时说话的语速降低10%。
问题10：我如何让会议更富有成效
只有在绝对必要的情况下才开会。避免周例会或者月例会。他们往往会变成一种让人们觉得不得不参加的例行公事。
始终事先明确会议的目的，而且只请那些与议事日程相干或受其影响的人与会。
通知会议的起始时间。即使有些人未到场，也要准时开会。让议事日程简明扼要、重点突出。并规定每一项的讨论时间。
亲自主持会议，不允许偏离会议议程。
会议结束后，立即给全部与会人员发一份电子邮件，列出行动要点，并且表明每一项行动的负责人和截止时间的具体信息。
问题11：我如何让每个人都参与会议/在会议上献计献策
问题12：我如何能有效地授权
授权的四种方法：
#教练型：为那些你认为对于如何工作缺乏技术知识和自信的人，提供高指导和高支持。
#指导性：为那些你认为具有自信但缺乏工作经验的人，提供高指导和低支持。
#支持性：为那些你认为非常胜任工作却缺乏自信或对初次做某事而有所担心的人，提供高支持和低指导。
#授权型：为那些你知道具有高度技术技能并有信息和把握的人，提供低支持和低指导。
问题13：我如何制定更好的决策
[理解决策]决策应该尽可能地在组织的底层制定。所有的决策都是基于不完整的数据而制定的。优秀的经理人三分之一的决策是正确的，三分之一是错误的，另外三分之一不论决策好坏，结果都是一样。
[决策过程]明确决策的目标//收集数据//评估数据//评估可选项//选择选项//检测选项//实施//评估
当你有权制定决策时，不要把自己的决策权向上转移，那将令你看起来优柔寡断。
一定要在决策后进行回顾。如果不做的话，你会失去一个发现你决策制定过程中的错误并改善今后绩效的大好时机。
问题14：我如何树立职业形象
职业经理人的三种类型：
工人型经理人：不会特别为升职感到忧心，因为他们的真正兴趣在于工作之外。他们想做一份好工作，然后回家尽情享受。这些人是每个组织的中流砥柱，应该受到重视。
战士型经理人：工作努力，雄心勃勃，他们知道自己要对世人展示出一种职业形象。这些人是每个企业的未来，需要扶持。
漫游者型经理人：只对自己的事业晋升感兴趣。他们所做的每一个决策都是基于“什么对我最有利”。他们热衷改变，因为这会令他们的简历更吸引人，但他们在改变的全部结果显现之前就会离开。
问题15：我如何管理自己的职业生涯，并为晋升做好准备
如果你知道你的前进方向，你就越有可能达到那里——尤其是如果你有一张地图作引导。
为你的职业生涯起草一份战略规划，明确5年期的奋斗目标，并列出你的一生的奋斗目标。
管理的艺术
相信自己——因为如果连你都不相信自己，其他人为什么应该相信你？
你最宝贵的资产就是自己。对你自己的专业、社会和文化发展投资。
永远不要就情势的现实状况而欺骗自己。尽管你可能鼓励他人相信感知即现实，但你自己必须始终牢记唯有真实才是现实。
适当的时间管理是提高生产率的唯一方法。
避免表征管理。如果你只是处理表征，你将永远不会彻底消除问题。
乐于接受新创意，勇于承认自己可能犯错。
第二部分
经理人的主要任务是通过别人的行动来实现结果。
彼得.德鲁克认为经理人的角色是：组织员工；设定目标；激励员工；根据目标监控结果，并在需要时采取纠正措施；提升员工，包括经理人自己。
问题16：我如何能在招聘中撞到好运，不断挑选到适合的人员
只要可能，就从内部提拔。有太多的经理人认为外来的和尚好念经，其实并非如此。
在可能的情况下，任命那些已经证明他们能完成业绩的人。
永远不要根据一个人的潜力来选人，而要根据他的实际能力来选择。
问题17：我对自己员工的日常工作应该了解多少
员工们认为，如果你不理解他们所做的工作，你又怎么可能理解他们及其所面临的问题呢？
问题18：我如何能提高团队的生产率
（一）自我改进
展示出自己对工作的敬业、热忱和喜爱。
不要拖拖沓沓——员工会发现你的拖沓，并以此作为他们延迟行动的借口。
保持工作环境的干净整洁。
在每天、每周、每月结束的时候，确定第二天、下一周和下个月要做的重要事宜。
使用有效的授权来提高你的生产率。
（二）与他人合作
确保每个人都知道自己的责任和目标。设定最后的截止期限，并监控业绩，但不要过度管理。作为一名经理人，你应该对结果比过程更感兴趣。因此，要给予员工适当的自主权，来管理他们自己的工作。
要始终支持你的员工，但是当他们不能交差的时候，也要让他们承担责任。
鼓励、激励以及奖励你的员工，但要意识到仅仅是定期与他们谈话也会成为强有力的激励因素。
建立一种让人们喜欢且以此为荣的工作氛围。要当中认可员工的成绩，并在值得表扬时加以褒奖。
少花点时间开会。让你开的会更富有实效。
问题19：我如何利用员工培训来提高绩效
如果你想让你的员工全心全意地参与培训，你就需要表现出你的培训的投入，并起到模范带头作用。
在员工参加培训之前，先和他商定你希望他所达到的一系列评估结果。
确保你团队的每份任务都至少需要两个人执行。
问题20：我如何能杜绝反复出现的问题
准确地界定你的问题，把它写在纸的顶部的鱼头部分。例如，如果客户在投诉产品划痕，那么这个问题是由承运人的行为造成的，还是因为包装不当，抑或是由于所用原材料太容易被刮划呢？
利用一个小组，通过头脑风暴的方法，分析问题的原因。
直到确定你已经发现了真正的问题及其产生的次问题后，再采取行动。你要的不是解决你认为存在的问题，而是彻底根除真正的问题。
不要矜功自伐，而要功成弗居。那样的话，同事们和员工们才会在下次你需要他们帮助的时候愿意帮你。
问题21：我如何能激励员工
可供选择的激励理论很多。但是，在你采用任何一种之前，你都需要做一件事——你需要逐渐了解你的员工。
弗雷德里克.赫兹伯格的双因素理论（激励-保健理论）认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
（一）能激励员工的因素
1.有兴趣、值得做且充满挑战性的工作
2.对个人来说有意义、有价值的工作
3.一定的责任，以及有选择安排和开展工作方式的自主性
4.认可优秀工作和进步的可能性；或许会带来晋升，或许得到信任被委任更为复杂的工作
（二）会挫伤员工积极性的保健因素
1.工作环境和员工设施，当它们降到预期水平之下时
2.薪水和工作安全，当它们降到人们预期之下时
3.组织的条例、政策及程序，当他们不是助力绩效而是阻碍工作时
4.员工和主管的关系不好
问题22：在预算紧张的情况下，我如何奖励员工
员工渴望通过做好工作来得到认可。当众认可他们取得的成绩，满足了他们希望受重视和欣赏的强烈需求。
和员工交谈，让他们参与讨论工作的方法和团队的未来方向。
即使你并没有真正提升某人，也可以利用分配给他更感兴趣的新工作或者更高的自主权，作为认可他工作或成绩的方法。
问题23：我如何处理员工之间的争执
鼓励人们开诚布公，坦诚相待。
你的目的是达成共识，实现双赢的结果。
问题24：我如何能给员工负面的反馈，而不打击他们的积极性
反馈意在提高一个人的未来业绩，而不是揪住他不放，逼着他对其所犯的每个错误负责。成功的反馈应该让参与者受到激励，表现得更好。
在活动结束之后尽快给出反馈。如果你发现某人事情做得好，就说“干得好”。这句话对他们所产生的影响会让你感到惊讶。如果你看见某人犯了一个小错误，和他私下聊一聊。
问题出在哪里更为重要，要尽快安排一次反馈会议，千万不要等。要趁每个人对活动或问题还记得很清楚的时候召开会议。
会议要在私下召开，并站在中立的立场上，而且如果可能的话，不要打断他的话。
会议期间不要批评这个人，只评价他的行为。
尝试使用“废话三明治”的方法来为你的反馈划分结构：先用点积极的话开头，接下来批评几句，最后再说点积极的话。
将曾引起你关注的行为概述出来。问问这个人，他是否想就你所说的内容加以评论，但只是聆听就好，而不要和他一起讨论或争论。
清楚地说明此人为改进工作必须采取的步骤，将其记录在行动计划中，并给他一份复印件。
问题25：我如何能让公司高层注意到我和我的团队
标榜自我会令人不悦，也并不总是有效。而且不仅不会获得青睐，还会令人生厌。因此，要多说“我的团队”而不是“我”。
如果你被要求写份报告，且这份报告会传到那些你想博得青睐的人手里，那么，在说明你们已经讨论的问题时，要从一个更广泛的角度来说明这个问题对你的部门以及组织有何影响。
如果可能的话，领导一支备受瞩目的跨部门项目团队。好的一面是，你可以受到关注，你的声誉会得到提高。但如果失败了，同样具备风险。
问题26：我如何能激励一群表现欠佳的员工
（一）低效团队的特征：
由他们的经理所掌控，对于如何管理他们的工作基本没有自主权。
对于他们所做的工作缺乏兴趣，感到厌烦。
缺乏明确的目标。
被团队中一两个关键人物的观点所左右。
不尊重团队成员或他们所说的话。
反对当众分享情感，并且避免批评或与其他团队成员的争执。
避免讨论他们的行为或其有效性。
（二）你该做什么
1.对你的团队不要管的过细。你的员工是成年人，他们希望对如何管理自己的工作有些自主权。与每个人谈好他们的自主权权限，之后放手让他们去做，让他们带给你惊喜。
2.人们会因自己认为有意义的、感兴趣的工作而得到激励。向团队中的每一位成员说明他们的工作对团队的整体生产如何重要，以及如果无法按高标准完成工作会如何降低整体效率。
3.确保你的团队以及团队中的每个成员，都有与组织目标完全一致的明确目标。
4.鼓励员工在团队会议上批判性地评价群体的工作，这应包括审视团队的工作有效性如何，在过去几周内做成了什么，没做成什么，以及未来将如何做得更好。
问题27：在变革过程中的每个阶段我该做些什么
变革已经提议，就要建立一支执行团队，成员中要有深受同时信任的员工，他们可以成为变革的带头人。
向变革带头人说明并解释，他们的工作是推进变革，回答问题，消除流言，并向你提供反馈。
问题28：我如何对待反对变革的人
问题29：我如何为自己和员工设立目标
SMART目标是：具体的，可衡量的，可实现的，现实的，有时限的
PURE目标是：正面描述的，可理解的，相关的，合乎道德的
CLEAR目标是：具有挑战性的，合法的，有益于环保的，员工赞同的，记录在案的
如果你的目标在实践中想要做到切实有效，SMART列表包含了他们必须满足的条件。PURE列表涉及的是应如何编写目标。CLEAR列表是就你的目标提出问题，请你确认它们是否能通过5个方面的检验。
问题30：我的员工们是如何看待他们与管理层的关系的
员工对其与管理层关系的看法可分为四种：
1.受控者。这些员工因为不惹是生非并按指示做事而收到信任，但因为他们几乎没有什么主见，所以不是特别受到管理层的尊重。
2.同事。这些人因为他们就组织应如何运作的观点和看法与管理层一致，因此受到管理层的信任和尊重。
3.谋事。这些人因为他们就组织应如何运作的观点和看法与管理层不同，因此不被管理层信任，但因为他们要么具有专家知识，以及（或者）能力很强，所以受到管理层的尊重。
4.争斗者。有时是出于个人原因而与管理层不和的员工。他们被视为麻烦制造者，即不被管理层信任也不受尊重。
第三部分
许多身处领导层岗位的经理人通常会继续用他本身专业的视角，去看待管理岗位上遇到的新问题，会计从财务的角度看问题，工程师用工程术语来建构问题。而事实上，他们需要做的是从整个组织的宽度去考虑问题，从全局角度去处理问题，而不是仅从几个挑选出来的层面去看待问题。
问题31：项目管理的三原则是什么
约翰逊项目管理的三原则：
1.必须将项目所聘用的人数控制在最低标准。人越多，沟通和控制就会变得越复杂。
2.必须将会议的数量控制在最低标准。
3.只做两份定期报告。
问题32：作为项目负责人，我该做些什么
项目经理的8大主要职能：
1.在预算内按时、成功地完成项目。
2.与公司管理层明确项目范围，并达成一致。
3.挑选并建立一支有效的项目组。
4.在项目组成员的协助下，为项目制订一份详细计划。
5.确保项目的资源充足。
6.负责项目的日常管理。
7.激励团队成员。
8.监控项目，确保其不偏离目标，不超出预算，并能按所需标准执行。
问题33：我的项目组需要何种综合技能和态度
贝尔宾的团队角色：
1.主席。由你担任主席，并负责管理团队。
2.塑造者。需要具备战略思维的人。他们善于制定决策，而且为了完成工作不在乎得罪人。
3.创新者。他们是具备创意思维的人。他们喜欢创新，解决问题，产生创意。
4.监督者。他们是具有批判性思维的人。他们客观，很少让感情影响决策。
5.执行者。他们是团队的老黄牛。
6.资源调查者。他们为团队搜寻资源。
7.协作者。他们是社会性动物，他们想让每个人都高兴。
8.完成者。他们以完成自己的目标为推动力，如果受人阻挠，不会乖乖就范。
9.专家。提供完成项目所需要的专业知识和技能。
问题34：我如何建立团队精神
了解你团队中的每一个人。
发现激励一个人和打击一个人积极性的是什么，利用这些了解形成与每个人以及与整个团队的互动。
问题35：我如何规划项目，并设定重要阶段
一、分析一个项目
1.任务。确认并明确任务。
2.资源。确认并明确你所拥有的资源（人力和物力）。
3.计算。进行一番计算。例如考虑到此项任务及其规定的完成时间，提供给你的资源是否足以完成工作。
4.首要事项。明确此项目有哪些首要事项。
二、规划一个项目
1.尽量细致地明确项目的目标。你和你的团队必须能用一句话描述此项目的终极目标。
2.将你的目标分成一系列的中级目标。
3.依次实现每个目标，并决定需要完成或达成哪些任务和指标，来实现你的目标。
4.决定谁将对每项任务的完成负责。
5.设定监控系统，按规划查看进程。
6.项目一经完成，记录下对未来项目组会有所帮助的任何经验教训，并花点时间庆祝团队的工作。
问题36：我如何计算项目的时间
问题37：我如何将与项目相关的风险降至最低。
（一）对一项风险，你可以从两个方面加以思考：一是它发生的可能性有多高，二是如果它真的发生了，影响会有多大。
（二）应用于风险控制计划的策略
1.风险转移。将风险由团队转移至外部专家，如外包。
2.风险延迟。改变部分未完成活动的顺序。
3.风险防范。要么降低发生风险的可能性，要么减少风险发生时的影响。
4.风险规避。消除风险发生的可能性。
5.风险认可。要承认有时除了接受风险之外，你或许无能为力，要确保制定了应急计划。
问题38：我如何能在计划时间内完成项目中最重要的部分
（一）根据帕累托的“重要的占少数，不重要的占多数”原则，找出在任何项目中只占20%项目时间和资金却能运作顺畅的那80%的部分，是切实可行的。
（二）在任何一个项目中，都有最基本的可交付部分和所期望的部分。最基本的可交付部分如果能实现，就会形成一个基本的体系、流程或变化。你需要找出这些最基本的部分，并将其作为项目规划的一部分来进行。
问题39：我如何在预算范围内按时完成项目
为每个任务和重要阶段规定一个完成日期。
为每个任务、目标和重要阶段的完成指定一个负责人。
利用SMART目标制定一系列现实稳健的目标。
每周举行一次监察会，并设计一套简便易行的汇报系统，便于你监察进程。
问题40：我如何能提高团队的有效性
（一）优秀团队的特质：
1.在一种不拘泥礼节、轻松的氛围中运作。
2.定期讨论问题，所有成员都献计献策。
3.很清楚他们的目标，并全力以赴实现目标。
4.聆听同事们的观点，并且有效沟通。
5.解决团队内部争执，不需要外部干预。
6.组成团队的成员乐于开诚布公地直抒己见。
7.分担团队领导责任。
8.不断对他们的绩效和行为进行反思。
问题41：我该如何处理对已启动项目进行变动的要求
问题42：如果项目出了问题，我该怎么办
问题43：我如何能将自己的经验教训传授给其他项目经理
管理的艺术：
1.明确项目的目标，并用一句话加以总结。
2.运用TRAP分析，评估一下你是否有可能成功。如果你的胜算机会渺茫或者根本没有，那么与发起人重新协商项目条款。
3.尽你所能对项目团队成员的组成拥有最终决定权。
4.学会拒绝——尤其是对你的老板们。
5.先交付当前项目的框架部分，再填补琐碎部分，以此为基础进行项目规划。
6.将报告和会议减少到最低标准。
7.已经发现潜在问题，立即采取纠正措施。同样，做好准备接受意想不到的好事，并借此良机开展工作。
第四部分
问题44：组织的文化是什么？它适合我吗？
（一）查尔斯.汉迪的四种文化模型，它可以帮助你分析你所在组织的文化和你个人的偏好。
1.社团文化（或权力文化）
在这种文化中，一个人或一小部分中坚分子是绝对的权力中心。想象一下那些由一个人建立、经营和持有的公司。在这样的公司内部，其员工都努力使自己的一言一行得到权力中心的那个人或那个团队的认可。决策权掌握在最有权力的人手中。
2.角色文化（或官僚文化）
这类组织的结构是有等级的，员工要完成他们的工作内容，并遵守已经确定的组织规则和办事程序。典型的例子就是政府部门，但事实上，许多大型的商业组织也都是高度官僚化的。
3.任务文化（或团队文化）
这种文化重视团队合作。典型的例子是：学校、大学、研究机构和那些涉及创造性工作的组织。它还包含那些把成功建立在应用一个团队中各个成员的不同知识和技能来解决问题而取得成功的其他任何类型的组织。
4.存在主义文化（或个人文化）
这种文化以个人为基础，这类个人把组织看作是为他们运用自己的技能和专业知识而存在的。考虑一下建筑师和律师事务所，这类组织的建立主要是为组织内的这些专业人士服务的。
在一个组织中，一种或两种文化占主导地位是很正常的。
问题45：怎样确认在组织内谁是我需要博得青睐的关键人物
问题46：我应该如何应对组织政治
问题47：我应该如何参与组织政治之争并且占据上风
问题48：有些变化可能影响到我和我的组织，我怎么才能跟得上这些变化
问题49：什么是组织处于危险之中或走向衰竭的信号
问题50：我在哪儿才能找到那张显示组织实际结构的组织机构图
管理的艺术：
1.知道你和你的团队在组织中的位置。
2.明确组织文化并且与之相融。
3.明确组织内那些可以影响你前途的关键人物，并且让他们认识你。
4.发现并发展你的一项专业技能、知识或服务，以便让你成为对高级管理层有价值的人。
5.如果你要参与组织政治之争，你要更多地了解这方面的知识。
6.一直监察组织以及你部门或团队所具有的优势、劣势及其面临的机会与挑战。
7.随时准备好逃脱的方案，以防组织失败。
第五部分
问题51：我怎样才能与我的客户建立积极的关系，并且让他们感觉我很重视他们
与客户保持联系。经常与他们交流，即使是在你并不打算向他们推销东西的时候。
建立信任。总是信守承诺。交易中不要违约；作出承诺时，不要食言。把最优惠的条件留给你最好的客户，不要利用他们。
倾听客户的意见。竖起耳朵，闭上嘴巴去倾听。
问题52：回应客户投诉的最好方法是什么
我们可以计算出一个满意的客户给我们带来的未来现金流，但无法计算出一个不满的客户给我们带来的损失有多大。
问题53：我能做些什么来提高产品质量
问题54：我应该如何加强与供应商的联系
问题55：我怎样才能成为更好的谈判者，从供应商和同事那里得到更优惠的条件
（一）在谈判开始之前要弄清楚什么
1.你想从谈判中得到什么？
2.作为谈判的一部分，你想要达成什么样的交易？如果可能的话，猜想你的谈判对手想要达成什么样的交易。
3.如果不能达成交易，谁是替代的供应商？（在你不得不离开的时候，你要有能力从谈判中走开。）
4.你过去和你供应商的关系如何？
5.如果谈判失败了，谁的损失最大？
6.为了达成交易，你愿意接受什么样的妥协？
（二）如何高效地谈判
1.避免那种你完全依赖达成协议的境地。
2.如果你是卖方，在销售人员已经在原则上达成一致之前，不要讨论价格。如果你是买方，尽量尽早开始讨论价格。
3.弄清楚对方“完整的购物清单”上都有什么?
4.在谈判期间，拒绝作出任何的让步，除非你可以得到一些回报。
5.始终牢记谈判目标。不要让对方一点一点地侵蚀你的目标。
6.准确地做好会议记录，并且每隔一定时间总结一下你们已经达成的共识。这样做会阻止对方重新讨论那些先前已经达成的共识。
7.在谈判结束时，努力与对方保持和睦的关系。
管理的艺术：
好生意建立在良好关系的基础上，而不是建立在你死我活的竞争上。
承认你和客户及供应商的关系是建立在互相需要的基础上。
不要利用你的客户或供应商。利用他们也许会收到短期的好处，但长期看来，这样做会破坏良好的工作关系。
在任何的谈判或争论中，总是努力实现双赢的结果。
像应对与外部人员谈判那样应对与同事的谈判。
听取客户和一线员工的意见——他们知道周威在发生什么。
改善组织内部的沟通，保持精益简单的组织结构，尽量避免官僚体制。
第六部分
问题56：我应该在制订计划中充当什么角色
问题57：我如何准备战略计划
第七部分
问题65：什么是物有所值
（一）物有所值（value for monay）包含三个相互关联的概念：
1.经济指的是以最低的成本获得符合标准的商品。
2.效率指的是以最少的资源投入，最大限度地产出符合标准的产品或服务。
3.有效性用来衡量组织在实现既定目标方面有多成功。
有效性是3个概念中最重要的。如果组织追求的是错误的目标或不能实现目标，那么追求经济和效率都是没有意义的。
管理的艺术：
你爬得越高，很好地理解财务术语对你来说，就越重要。
价格是由市场上供给和需求的相互作用决定的——不是由产品或服务的生产成本决定的。
Y理论的经理人员认为：人们与生俱来就富有创造性和想象力，喜欢工作所带来的挑战。人们是自觉上进的，想要做一份好工作，并积极寻求锻炼自己的责任和机会。经理人能做的最好的事情是为人们提供能发挥其聪明才干的条件，并尽可能多地给与其自主权。
要改变经理人的人性观是很难的。但如果你知道自己固有的管理风格，那么在必要的情况下，你可以有意识地做出决定加以改变。如果你是X理论型的经理人，你或许可以授予更多的权力给信得过的人。如果你是Y理论型的经理人，你或许可以进一步增强你的控制力。
在行为方面的任何一种极端改变通常都会适得其反，因为员工们信任始终如一的人，而不信任那些行为令人捉摸不定的人。因此，无论你是X还是Y型经理人，都该采取以下方法，对所有重要的/基本的工作方面都设立明确的规定，并要一直维持并执行这些基本规定。而在其他事情上面采取一些更宽松和灵活的处理方式。
Ekai：结合自己对自己的判断，很难细说自己是属于X型还是Y型的经理人。内心期待成为一名Y型的管理者，但在现实中，总是会遇到部分下属工作质量难以令人满意的情况。这个时候，不得不把自己的角色转化为X型管理者。这种情况在国有企业中尤为明显。
问题2：我是管理人还是领导人
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经理人员所关注的 |
领导者所关注的 |
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现在 |
未来 |
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计划 |
愿景 |
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系统的维护 |
全局化 |
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保持现状 |
变革 |
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反馈 |
激励 |
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目标 |
成果 |
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监管和控制员工 |
运用对追随者的影响力 |
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提供秩序感 |
为追随者提供目标感和方向 |
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传播组织的文化 |
建立组织的文化 |
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把事做对 |
做对的事 |
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应对组织内外的复杂问题 |
应对变革及其影响 |
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发号施令并保持一致 |
引领变革和进步 |
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计划和预算 |
设立愿景和制定战略 |
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组织机构和员工配置 |
协调具有共同愿景或目标的人 |
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解决问题 |
提前发现问题并从根源根除问题 |
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经济和效率 |
效能 |
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保持正确的路径 |
开辟新路径 |
不要再强调过程，而是专注于通过给员工提供一点激励从而改善成果。
问题3：我具有什么权力？能如何运用权力
权力的七种来源：传统型权威、合法合理型权威、魅力型权力、奖赏型权力、强制型权力、专家型权力、否定型权力
尽量多地发展并运用权力来源，这一点很重要。
问题4：我如何能更智慧、更高效地工作
紧急且重要的//不紧急却重要的//紧急却不重要的//不紧急且不重要的
问题5：我可以依靠直觉吗
人们所知道的情况中有很大一部分属于隐性知识。这种知识存在于他们的潜意识中，却在自己都没有意识到的情况下，影响着他们每一天的思想和行动。
要记住，储存信息是隐性知识的关键。你应该利用每个机会来收集有关你组织的员工、经理人、供应商以及组织外利益相关方的信息。
问题6：我如何能更好地接受负面的反馈意见
约哈里窗户模型：
公开区：自己知道别人也知道的方面。
隐秘区：自己知道而别人不知道的方面。
盲区：别人知道而自己却不知道的方面。
未知区：自己和别人都不知道的方面。
良好的反馈会帮助你发现并应对那些存在于你盲区中的性格方面。
拜托你的竞争倾向，什么都不要说。不要想着等他说完了我要说什么，只管聆听他所说的话。不要变得情绪化，或者用情绪感染对方以让其理解你的处境，而是要专注于他们所说的话。
问题7：我所做的事中哪些最能提升价值
重要的占少数，不重要的占多数。组织利润中的80%是由20%的产品获得的，而组织收益的80%则来自其20%的客户。我们的任务是去发掘哪些任务带来的最大价值。
问题8：我如何能成功搞定我的老板
你和老板的关系对你的成功和职业前景至关重要。良好的关系可以为双方非常有效和愉快的合作奠定基础。搞定你的老板并不是控制他，而是在信任、需求和尊重的基础上建立一种互惠互利的关系。
为了搞定你的老板，你要知道他们的做事方式，他们喜欢什么、不喜欢什么、重视什么，然后你才能相应调整你的方法。
不要独占老板的时间。如果你需要发给他们一份30页的报告，那么将要点总结成一两页的内容。永远不要只给他们提供原始的数据。对数据加以分析和评估，并将结果作为有用的信息进行汇报。
你老板的麻烦已经够多的了。不要成为给他们制造了80%问题的那20%员工，不要再给他们平添麻烦了。此外，当你带着一个问题去找他们时，要准备好一系列的解决方案或者部分解决方案。
始终要表现出忠诚。不要对员工或其他经理指责你的老板。
不要当众反对老板。如果你对一个问题有顾虑，在私下提问。
成为对老板来说不可或缺的人。找到他们不喜欢做的或缺乏专业技能的工作，在这些方面提供专业支持。
依照上述行事，你就会和你的老板在相互信任和职业尊重的基础上建立一种职业关系。在此理想的基础之上，你可以和老板商榷你该做什么、你的目标是什么，以及轻重缓急如何，从而避免老板将他们的决定强加给你。
问题9：我如何进行真正有效的展示
经理人越来越多地被要求给他们的员工和其他经理人做演讲。准备充分，则任何演讲都易如反掌。为什么呢？这是因为演讲的核心是演讲者及其观点、信仰或看法。是演讲者决定着演讲的结构和内容。
明确演讲的目标和意图，将它们写下来，便于在计划和准备的过程中不断地参看。
将你的演讲看成一部三幕剧：在第一幕中做好铺垫，概述演讲的内容；第二幕是你演讲的主体部分；接着在第三幕中，为观众总结你已说过的内容。
表达清晰。不要口齿不清，但要对自己所说的话表现出热情。语速要比平时说话的语速降低10%。
问题10：我如何让会议更富有成效
只有在绝对必要的情况下才开会。避免周例会或者月例会。他们往往会变成一种让人们觉得不得不参加的例行公事。
始终事先明确会议的目的，而且只请那些与议事日程相干或受其影响的人与会。
通知会议的起始时间。即使有些人未到场，也要准时开会。让议事日程简明扼要、重点突出。并规定每一项的讨论时间。
亲自主持会议，不允许偏离会议议程。
会议结束后，立即给全部与会人员发一份电子邮件，列出行动要点，并且表明每一项行动的负责人和截止时间的具体信息。
问题11：我如何让每个人都参与会议/在会议上献计献策
问题12：我如何能有效地授权
授权的四种方法：
#教练型：为那些你认为对于如何工作缺乏技术知识和自信的人，提供高指导和高支持。
#指导性：为那些你认为具有自信但缺乏工作经验的人，提供高指导和低支持。
#支持性：为那些你认为非常胜任工作却缺乏自信或对初次做某事而有所担心的人，提供高支持和低指导。
#授权型：为那些你知道具有高度技术技能并有信息和把握的人，提供低支持和低指导。
问题13：我如何制定更好的决策
[理解决策]决策应该尽可能地在组织的底层制定。所有的决策都是基于不完整的数据而制定的。优秀的经理人三分之一的决策是正确的，三分之一是错误的，另外三分之一不论决策好坏，结果都是一样。
[决策过程]明确决策的目标//收集数据//评估数据//评估可选项//选择选项//检测选项//实施//评估
当你有权制定决策时，不要把自己的决策权向上转移，那将令你看起来优柔寡断。
一定要在决策后进行回顾。如果不做的话，你会失去一个发现你决策制定过程中的错误并改善今后绩效的大好时机。
问题14：我如何树立职业形象
职业经理人的三种类型：
工人型经理人：不会特别为升职感到忧心，因为他们的真正兴趣在于工作之外。他们想做一份好工作，然后回家尽情享受。这些人是每个组织的中流砥柱，应该受到重视。
战士型经理人：工作努力，雄心勃勃，他们知道自己要对世人展示出一种职业形象。这些人是每个企业的未来，需要扶持。
漫游者型经理人：只对自己的事业晋升感兴趣。他们所做的每一个决策都是基于“什么对我最有利”。他们热衷改变，因为这会令他们的简历更吸引人，但他们在改变的全部结果显现之前就会离开。
问题15：我如何管理自己的职业生涯，并为晋升做好准备
如果你知道你的前进方向，你就越有可能达到那里——尤其是如果你有一张地图作引导。
为你的职业生涯起草一份战略规划，明确5年期的奋斗目标，并列出你的一生的奋斗目标。
管理的艺术
相信自己——因为如果连你都不相信自己，其他人为什么应该相信你？
你最宝贵的资产就是自己。对你自己的专业、社会和文化发展投资。
永远不要就情势的现实状况而欺骗自己。尽管你可能鼓励他人相信感知即现实，但你自己必须始终牢记唯有真实才是现实。
适当的时间管理是提高生产率的唯一方法。
避免表征管理。如果你只是处理表征，你将永远不会彻底消除问题。
乐于接受新创意，勇于承认自己可能犯错。
第二部分
经理人的主要任务是通过别人的行动来实现结果。
彼得.德鲁克认为经理人的角色是：组织员工；设定目标；激励员工；根据目标监控结果，并在需要时采取纠正措施；提升员工，包括经理人自己。
问题16：我如何能在招聘中撞到好运，不断挑选到适合的人员
只要可能，就从内部提拔。有太多的经理人认为外来的和尚好念经，其实并非如此。
在可能的情况下，任命那些已经证明他们能完成业绩的人。
永远不要根据一个人的潜力来选人，而要根据他的实际能力来选择。
问题17：我对自己员工的日常工作应该了解多少
员工们认为，如果你不理解他们所做的工作，你又怎么可能理解他们及其所面临的问题呢？
问题18：我如何能提高团队的生产率
（一）自我改进
展示出自己对工作的敬业、热忱和喜爱。
不要拖拖沓沓——员工会发现你的拖沓，并以此作为他们延迟行动的借口。
保持工作环境的干净整洁。
在每天、每周、每月结束的时候，确定第二天、下一周和下个月要做的重要事宜。
使用有效的授权来提高你的生产率。
（二）与他人合作
确保每个人都知道自己的责任和目标。设定最后的截止期限，并监控业绩，但不要过度管理。作为一名经理人，你应该对结果比过程更感兴趣。因此，要给予员工适当的自主权，来管理他们自己的工作。
要始终支持你的员工，但是当他们不能交差的时候，也要让他们承担责任。
鼓励、激励以及奖励你的员工，但要意识到仅仅是定期与他们谈话也会成为强有力的激励因素。
建立一种让人们喜欢且以此为荣的工作氛围。要当中认可员工的成绩，并在值得表扬时加以褒奖。
少花点时间开会。让你开的会更富有实效。
问题19：我如何利用员工培训来提高绩效
如果你想让你的员工全心全意地参与培训，你就需要表现出你的培训的投入，并起到模范带头作用。
在员工参加培训之前，先和他商定你希望他所达到的一系列评估结果。
确保你团队的每份任务都至少需要两个人执行。
问题20：我如何能杜绝反复出现的问题
准确地界定你的问题，把它写在纸的顶部的鱼头部分。例如，如果客户在投诉产品划痕，那么这个问题是由承运人的行为造成的，还是因为包装不当，抑或是由于所用原材料太容易被刮划呢？
利用一个小组，通过头脑风暴的方法，分析问题的原因。
直到确定你已经发现了真正的问题及其产生的次问题后，再采取行动。你要的不是解决你认为存在的问题，而是彻底根除真正的问题。
不要矜功自伐，而要功成弗居。那样的话，同事们和员工们才会在下次你需要他们帮助的时候愿意帮你。
问题21：我如何能激励员工
可供选择的激励理论很多。但是，在你采用任何一种之前，你都需要做一件事——你需要逐渐了解你的员工。
弗雷德里克.赫兹伯格的双因素理论（激励-保健理论）认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
（一）能激励员工的因素
1.有兴趣、值得做且充满挑战性的工作
2.对个人来说有意义、有价值的工作
3.一定的责任，以及有选择安排和开展工作方式的自主性
4.认可优秀工作和进步的可能性；或许会带来晋升，或许得到信任被委任更为复杂的工作
（二）会挫伤员工积极性的保健因素
1.工作环境和员工设施，当它们降到预期水平之下时
2.薪水和工作安全，当它们降到人们预期之下时
3.组织的条例、政策及程序，当他们不是助力绩效而是阻碍工作时
4.员工和主管的关系不好
问题22：在预算紧张的情况下，我如何奖励员工
员工渴望通过做好工作来得到认可。当众认可他们取得的成绩，满足了他们希望受重视和欣赏的强烈需求。
和员工交谈，让他们参与讨论工作的方法和团队的未来方向。
即使你并没有真正提升某人，也可以利用分配给他更感兴趣的新工作或者更高的自主权，作为认可他工作或成绩的方法。
问题23：我如何处理员工之间的争执
鼓励人们开诚布公，坦诚相待。
你的目的是达成共识，实现双赢的结果。
问题24：我如何能给员工负面的反馈，而不打击他们的积极性
反馈意在提高一个人的未来业绩，而不是揪住他不放，逼着他对其所犯的每个错误负责。成功的反馈应该让参与者受到激励，表现得更好。
在活动结束之后尽快给出反馈。如果你发现某人事情做得好，就说“干得好”。这句话对他们所产生的影响会让你感到惊讶。如果你看见某人犯了一个小错误，和他私下聊一聊。
问题出在哪里更为重要，要尽快安排一次反馈会议，千万不要等。要趁每个人对活动或问题还记得很清楚的时候召开会议。
会议要在私下召开，并站在中立的立场上，而且如果可能的话，不要打断他的话。
会议期间不要批评这个人，只评价他的行为。
尝试使用“废话三明治”的方法来为你的反馈划分结构：先用点积极的话开头，接下来批评几句，最后再说点积极的话。
将曾引起你关注的行为概述出来。问问这个人，他是否想就你所说的内容加以评论，但只是聆听就好，而不要和他一起讨论或争论。
清楚地说明此人为改进工作必须采取的步骤，将其记录在行动计划中，并给他一份复印件。
问题25：我如何能让公司高层注意到我和我的团队
标榜自我会令人不悦，也并不总是有效。而且不仅不会获得青睐，还会令人生厌。因此，要多说“我的团队”而不是“我”。
如果你被要求写份报告，且这份报告会传到那些你想博得青睐的人手里，那么，在说明你们已经讨论的问题时，要从一个更广泛的角度来说明这个问题对你的部门以及组织有何影响。
如果可能的话，领导一支备受瞩目的跨部门项目团队。好的一面是，你可以受到关注，你的声誉会得到提高。但如果失败了，同样具备风险。
问题26：我如何能激励一群表现欠佳的员工
（一）低效团队的特征：
由他们的经理所掌控，对于如何管理他们的工作基本没有自主权。
对于他们所做的工作缺乏兴趣，感到厌烦。
缺乏明确的目标。
被团队中一两个关键人物的观点所左右。
不尊重团队成员或他们所说的话。
反对当众分享情感，并且避免批评或与其他团队成员的争执。
避免讨论他们的行为或其有效性。
（二）你该做什么
1.对你的团队不要管的过细。你的员工是成年人，他们希望对如何管理自己的工作有些自主权。与每个人谈好他们的自主权权限，之后放手让他们去做，让他们带给你惊喜。
2.人们会因自己认为有意义的、感兴趣的工作而得到激励。向团队中的每一位成员说明他们的工作对团队的整体生产如何重要，以及如果无法按高标准完成工作会如何降低整体效率。
3.确保你的团队以及团队中的每个成员，都有与组织目标完全一致的明确目标。
4.鼓励员工在团队会议上批判性地评价群体的工作，这应包括审视团队的工作有效性如何，在过去几周内做成了什么，没做成什么，以及未来将如何做得更好。
问题27：在变革过程中的每个阶段我该做些什么
变革已经提议，就要建立一支执行团队，成员中要有深受同时信任的员工，他们可以成为变革的带头人。
向变革带头人说明并解释，他们的工作是推进变革，回答问题，消除流言，并向你提供反馈。
问题28：我如何对待反对变革的人
问题29：我如何为自己和员工设立目标
SMART目标是：具体的，可衡量的，可实现的，现实的，有时限的
PURE目标是：正面描述的，可理解的，相关的，合乎道德的
CLEAR目标是：具有挑战性的，合法的，有益于环保的，员工赞同的，记录在案的
如果你的目标在实践中想要做到切实有效，SMART列表包含了他们必须满足的条件。PURE列表涉及的是应如何编写目标。CLEAR列表是就你的目标提出问题，请你确认它们是否能通过5个方面的检验。
问题30：我的员工们是如何看待他们与管理层的关系的
员工对其与管理层关系的看法可分为四种：
1.受控者。这些员工因为不惹是生非并按指示做事而收到信任，但因为他们几乎没有什么主见，所以不是特别受到管理层的尊重。
2.同事。这些人因为他们就组织应如何运作的观点和看法与管理层一致，因此受到管理层的信任和尊重。
3.谋事。这些人因为他们就组织应如何运作的观点和看法与管理层不同，因此不被管理层信任，但因为他们要么具有专家知识，以及（或者）能力很强，所以受到管理层的尊重。
4.争斗者。有时是出于个人原因而与管理层不和的员工。他们被视为麻烦制造者，即不被管理层信任也不受尊重。
第三部分
许多身处领导层岗位的经理人通常会继续用他本身专业的视角，去看待管理岗位上遇到的新问题，会计从财务的角度看问题，工程师用工程术语来建构问题。而事实上，他们需要做的是从整个组织的宽度去考虑问题，从全局角度去处理问题，而不是仅从几个挑选出来的层面去看待问题。
问题31：项目管理的三原则是什么
约翰逊项目管理的三原则：
1.必须将项目所聘用的人数控制在最低标准。人越多，沟通和控制就会变得越复杂。
2.必须将会议的数量控制在最低标准。
3.只做两份定期报告。
问题32：作为项目负责人，我该做些什么
项目经理的8大主要职能：
1.在预算内按时、成功地完成项目。
2.与公司管理层明确项目范围，并达成一致。
3.挑选并建立一支有效的项目组。
4.在项目组成员的协助下，为项目制订一份详细计划。
5.确保项目的资源充足。
6.负责项目的日常管理。
7.激励团队成员。
8.监控项目，确保其不偏离目标，不超出预算，并能按所需标准执行。
问题33：我的项目组需要何种综合技能和态度
贝尔宾的团队角色：
1.主席。由你担任主席，并负责管理团队。
2.塑造者。需要具备战略思维的人。他们善于制定决策，而且为了完成工作不在乎得罪人。
3.创新者。他们是具备创意思维的人。他们喜欢创新，解决问题，产生创意。
4.监督者。他们是具有批判性思维的人。他们客观，很少让感情影响决策。
5.执行者。他们是团队的老黄牛。
6.资源调查者。他们为团队搜寻资源。
7.协作者。他们是社会性动物，他们想让每个人都高兴。
8.完成者。他们以完成自己的目标为推动力，如果受人阻挠，不会乖乖就范。
9.专家。提供完成项目所需要的专业知识和技能。
问题34：我如何建立团队精神
了解你团队中的每一个人。
发现激励一个人和打击一个人积极性的是什么，利用这些了解形成与每个人以及与整个团队的互动。
问题35：我如何规划项目，并设定重要阶段
一、分析一个项目
1.任务。确认并明确任务。
2.资源。确认并明确你所拥有的资源（人力和物力）。
3.计算。进行一番计算。例如考虑到此项任务及其规定的完成时间，提供给你的资源是否足以完成工作。
4.首要事项。明确此项目有哪些首要事项。
二、规划一个项目
1.尽量细致地明确项目的目标。你和你的团队必须能用一句话描述此项目的终极目标。
2.将你的目标分成一系列的中级目标。
3.依次实现每个目标，并决定需要完成或达成哪些任务和指标，来实现你的目标。
4.决定谁将对每项任务的完成负责。
5.设定监控系统，按规划查看进程。
6.项目一经完成，记录下对未来项目组会有所帮助的任何经验教训，并花点时间庆祝团队的工作。
问题36：我如何计算项目的时间
问题37：我如何将与项目相关的风险降至最低。
（一）对一项风险，你可以从两个方面加以思考：一是它发生的可能性有多高，二是如果它真的发生了，影响会有多大。
（二）应用于风险控制计划的策略
1.风险转移。将风险由团队转移至外部专家，如外包。
2.风险延迟。改变部分未完成活动的顺序。
3.风险防范。要么降低发生风险的可能性，要么减少风险发生时的影响。
4.风险规避。消除风险发生的可能性。
5.风险认可。要承认有时除了接受风险之外，你或许无能为力，要确保制定了应急计划。
问题38：我如何能在计划时间内完成项目中最重要的部分
（一）根据帕累托的“重要的占少数，不重要的占多数”原则，找出在任何项目中只占20%项目时间和资金却能运作顺畅的那80%的部分，是切实可行的。
（二）在任何一个项目中，都有最基本的可交付部分和所期望的部分。最基本的可交付部分如果能实现，就会形成一个基本的体系、流程或变化。你需要找出这些最基本的部分，并将其作为项目规划的一部分来进行。
问题39：我如何在预算范围内按时完成项目
为每个任务和重要阶段规定一个完成日期。
为每个任务、目标和重要阶段的完成指定一个负责人。
利用SMART目标制定一系列现实稳健的目标。
每周举行一次监察会，并设计一套简便易行的汇报系统，便于你监察进程。
问题40：我如何能提高团队的有效性
（一）优秀团队的特质：
1.在一种不拘泥礼节、轻松的氛围中运作。
2.定期讨论问题，所有成员都献计献策。
3.很清楚他们的目标，并全力以赴实现目标。
4.聆听同事们的观点，并且有效沟通。
5.解决团队内部争执，不需要外部干预。
6.组成团队的成员乐于开诚布公地直抒己见。
7.分担团队领导责任。
8.不断对他们的绩效和行为进行反思。
问题41：我该如何处理对已启动项目进行变动的要求
问题42：如果项目出了问题，我该怎么办
问题43：我如何能将自己的经验教训传授给其他项目经理
管理的艺术：
1.明确项目的目标，并用一句话加以总结。
2.运用TRAP分析，评估一下你是否有可能成功。如果你的胜算机会渺茫或者根本没有，那么与发起人重新协商项目条款。
3.尽你所能对项目团队成员的组成拥有最终决定权。
4.学会拒绝——尤其是对你的老板们。
5.先交付当前项目的框架部分，再填补琐碎部分，以此为基础进行项目规划。
6.将报告和会议减少到最低标准。
7.已经发现潜在问题，立即采取纠正措施。同样，做好准备接受意想不到的好事，并借此良机开展工作。
第四部分
问题44：组织的文化是什么？它适合我吗？
（一）查尔斯.汉迪的四种文化模型，它可以帮助你分析你所在组织的文化和你个人的偏好。
1.社团文化（或权力文化）
在这种文化中，一个人或一小部分中坚分子是绝对的权力中心。想象一下那些由一个人建立、经营和持有的公司。在这样的公司内部，其员工都努力使自己的一言一行得到权力中心的那个人或那个团队的认可。决策权掌握在最有权力的人手中。
2.角色文化（或官僚文化）
这类组织的结构是有等级的，员工要完成他们的工作内容，并遵守已经确定的组织规则和办事程序。典型的例子就是政府部门，但事实上，许多大型的商业组织也都是高度官僚化的。
3.任务文化（或团队文化）
这种文化重视团队合作。典型的例子是：学校、大学、研究机构和那些涉及创造性工作的组织。它还包含那些把成功建立在应用一个团队中各个成员的不同知识和技能来解决问题而取得成功的其他任何类型的组织。
4.存在主义文化（或个人文化）
这种文化以个人为基础，这类个人把组织看作是为他们运用自己的技能和专业知识而存在的。考虑一下建筑师和律师事务所，这类组织的建立主要是为组织内的这些专业人士服务的。
在一个组织中，一种或两种文化占主导地位是很正常的。
问题45：怎样确认在组织内谁是我需要博得青睐的关键人物
问题46：我应该如何应对组织政治
问题47：我应该如何参与组织政治之争并且占据上风
问题48：有些变化可能影响到我和我的组织，我怎么才能跟得上这些变化
问题49：什么是组织处于危险之中或走向衰竭的信号
问题50：我在哪儿才能找到那张显示组织实际结构的组织机构图
管理的艺术：
1.知道你和你的团队在组织中的位置。
2.明确组织文化并且与之相融。
3.明确组织内那些可以影响你前途的关键人物，并且让他们认识你。
4.发现并发展你的一项专业技能、知识或服务，以便让你成为对高级管理层有价值的人。
5.如果你要参与组织政治之争，你要更多地了解这方面的知识。
6.一直监察组织以及你部门或团队所具有的优势、劣势及其面临的机会与挑战。
7.随时准备好逃脱的方案，以防组织失败。
第五部分
问题51：我怎样才能与我的客户建立积极的关系，并且让他们感觉我很重视他们
与客户保持联系。经常与他们交流，即使是在你并不打算向他们推销东西的时候。
建立信任。总是信守承诺。交易中不要违约；作出承诺时，不要食言。把最优惠的条件留给你最好的客户，不要利用他们。
倾听客户的意见。竖起耳朵，闭上嘴巴去倾听。
问题52：回应客户投诉的最好方法是什么
我们可以计算出一个满意的客户给我们带来的未来现金流，但无法计算出一个不满的客户给我们带来的损失有多大。
问题53：我能做些什么来提高产品质量
问题54：我应该如何加强与供应商的联系
问题55：我怎样才能成为更好的谈判者，从供应商和同事那里得到更优惠的条件
（一）在谈判开始之前要弄清楚什么
1.你想从谈判中得到什么？
2.作为谈判的一部分，你想要达成什么样的交易？如果可能的话，猜想你的谈判对手想要达成什么样的交易。
3.如果不能达成交易，谁是替代的供应商？（在你不得不离开的时候，你要有能力从谈判中走开。）
4.你过去和你供应商的关系如何？
5.如果谈判失败了，谁的损失最大？
6.为了达成交易，你愿意接受什么样的妥协？
（二）如何高效地谈判
1.避免那种你完全依赖达成协议的境地。
2.如果你是卖方，在销售人员已经在原则上达成一致之前，不要讨论价格。如果你是买方，尽量尽早开始讨论价格。
3.弄清楚对方“完整的购物清单”上都有什么?
4.在谈判期间，拒绝作出任何的让步，除非你可以得到一些回报。
5.始终牢记谈判目标。不要让对方一点一点地侵蚀你的目标。
6.准确地做好会议记录，并且每隔一定时间总结一下你们已经达成的共识。这样做会阻止对方重新讨论那些先前已经达成的共识。
7.在谈判结束时，努力与对方保持和睦的关系。
管理的艺术：
好生意建立在良好关系的基础上，而不是建立在你死我活的竞争上。
承认你和客户及供应商的关系是建立在互相需要的基础上。
不要利用你的客户或供应商。利用他们也许会收到短期的好处，但长期看来，这样做会破坏良好的工作关系。
在任何的谈判或争论中，总是努力实现双赢的结果。
像应对与外部人员谈判那样应对与同事的谈判。
听取客户和一线员工的意见——他们知道周威在发生什么。
改善组织内部的沟通，保持精益简单的组织结构，尽量避免官僚体制。
第六部分
问题56：我应该在制订计划中充当什么角色
问题57：我如何准备战略计划
第七部分
问题65：什么是物有所值
（一）物有所值（value for monay）包含三个相互关联的概念：
1.经济指的是以最低的成本获得符合标准的商品。
2.效率指的是以最少的资源投入，最大限度地产出符合标准的产品或服务。
3.有效性用来衡量组织在实现既定目标方面有多成功。
有效性是3个概念中最重要的。如果组织追求的是错误的目标或不能实现目标，那么追求经济和效率都是没有意义的。
管理的艺术：
你爬得越高，很好地理解财务术语对你来说，就越重要。
价格是由市场上供给和需求的相互作用决定的——不是由产品或服务的生产成本决定的。