项目管理案例分析四

张宏是A企业资源优化项目的项目经理,王伟是该项目的技术负责人,目前该项目的客户需求框架已经完成,张宏打算和客户签订合同,他想让王伟先估算一下该项目开发所需要的时间,客户要求在本年年末交付使用该项目的成果。
但王伟说,他无法知道该项目开发所需要的具体时间,即使现在定了时间,年末也不可能按时完成。他的理由是:首先客户的需求不够明确；其次,项目的变更无法预见；第三,项目的技术风险不能估算。他说必须要等做完技术试验才可以确定工期。
问题:
1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗?
2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进?
3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?

1。该案例并没有说清楚张宏怎么处理项目开发进度安排的问题，只说了王伟对该事情的看法，因此无从说张宏是否是个合格的项目经理。
在实践中，有好多情况下是在不能完全明确客户需求之后才签合同的，如果真是这样，那么对于项目实施方也太过简单了，完全在明确需求后再签订合同，这种情况好像不太现实。

2。该问题出在：范围管理. 范围计划与范围管理是项目经理所需要管理的一个非常重要的项目。范围划分不清楚，在后续的工作中，就会出现项目延期，不能按时交付等现象，员工吃力不讨好，最后拖垮员工，项目拖垮。 项目范围划分不清楚在进行WBS任务管理定义时，就不能划分的很清晰，以至于进度拖延，成本增大。因为范围目标不明确，永远无法满足的客户需求的一系列连锁反应出现。

3。 我认为王伟处理问题的方式不正确。因为，任何项目都不可能在完全做好需求之后在签订合同，或多或少都会有变更存在。
应该如何改进：有时候，客户也不是很清楚未来的需求，但一定有一些需求是非常明确的，我认为王伟可以建议项目经理张宏在签订合同时，明确项目目标,对于不明确的需求可以分期来完成，做好范围管理计划，让客户清楚每个阶段会交付什么样的成果，并签字确认。同时要做好范围变更管理计划，成立变更管理委员会等。这样便于项目的可控性。