中粮集团组织架构优化
一、项目背景
中粮集团是一家从事农产品和食品进出口贸易的大型集团公司，粮油、食品、贸易、物流、加工、进出口等业务已发展成为按照产业链逻辑形成的组织体系，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。2006年集团党组做出了《关于夯实基础建设流程落实战略的决定》，配合该决定，集团各单位已经开展了各方面的工作。为落实“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略定位，通过夯实基础、建设流程、梳理业务和不断反思战略，团队专业化水平和业务发展有显著提升，为下一步的发展奠定了坚实基础。但同时集团内外部环境的变化，带来了新的挑战。中粮集团不断加快改革步伐，对外开放程度进一步提高，总体效益显著提升。集团先后对下属多个公司进行并购重组，完成对子公司A的注资并成功上市，其它业务也得到较快的扩张。我们都清楚的知道，战略决定结构，随着集团战略的调整，为适应战略发展，集团业务组合应相应调整，而业务组合的实施需要相应组织结构来支撑，相反，组织结构对战略有传承作用。而且中粮集团在重组、剥离、上市的过程中，对集团原有高层管理人员也做了相应的调整，周明臣退休、宁高宁空降，宁的风格是大举并购，业务多元，周的风格却是稳健经营。宁高宁崇尚西方管理，要求部下无条件接受西方管理思想，冲突一触即发。在各业务品牌创建及使用上宁还提出新的策略，做深、做精集团旗下业务单元。这些都使目前的业务构架和管理关系不能适应集团快速发展要求，所以进行公司组织架构的重组、优化已是迫在眉睫。
二、中粮集团在组织架构方面存在的主要问题
经过仁达方略前期调研与诊断分析发现，中粮集团由于组织构架的不适应造成多方面的问题。
1.结构复杂，主线不清，流程操作性低
总部直接面对汇报单位过多，注意力分散，控制不力；总部、各业务单元管理上存在冲突；业务发展无整体战略，投资粗放。运作流程不流畅，难以划分责任和促进经营；具体操作中多依赖经验，制度化、规范化不够，成败系于一人一时。
2.产权构成复杂，责任难以划分，业务重叠，经营责任不明。
多方投资导致产权分散，最终失去管理权；后成立的三级管理公司，股权、经营权不统一，经营业绩难以衡量
一、项目背景
中粮集团是一家从事农产品和食品进出口贸易的大型集团公司，粮油、食品、贸易、物流、加工、进出口等业务已发展成为按照产业链逻辑形成的组织体系，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。2006年集团党组做出了《关于夯实基础建设流程落实战略的决定》，配合该决定，集团各单位已经开展了各方面的工作。为落实“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略定位，通过夯实基础、建设流程、梳理业务和不断反思战略，团队专业化水平和业务发展有显著提升，为下一步的发展奠定了坚实基础。但同时集团内外部环境的变化，带来了新的挑战。中粮集团不断加快改革步伐，对外开放程度进一步提高，总体效益显著提升。集团先后对下属多个公司进行并购重组，完成对子公司A的注资并成功上市，其它业务也得到较快的扩张。我们都清楚的知道，战略决定结构，随着集团战略的调整，为适应战略发展，集团业务组合应相应调整，而业务组合的实施需要相应组织结构来支撑，相反，组织结构对战略有传承作用。而且中粮集团在重组、剥离、上市的过程中，对集团原有高层管理人员也做了相应的调整，周明臣退休、宁高宁空降，宁的风格是大举并购，业务多元，周的风格却是稳健经营。宁高宁崇尚西方管理，要求部下无条件接受西方管理思想，冲突一触即发。在各业务品牌创建及使用上宁还提出新的策略，做深、做精集团旗下业务单元。这些都使目前的业务构架和管理关系不能适应集团快速发展要求，所以进行公司组织架构的重组、优化已是迫在眉睫。
二、中粮集团在组织架构方面存在的主要问题
经过仁达方略前期调研与诊断分析发现，中粮集团由于组织构架的不适应造成多方面的问题。
1.结构复杂，主线不清，流程操作性低
总部直接面对汇报单位过多，注意力分散，控制不力；总部、各业务单元管理上存在冲突；业务发展无整体战略，投资粗放。运作流程不流畅，难以划分责任和促进经营；具体操作中多依赖经验，制度化、规范化不够，成败系于一人一时。
2.产权构成复杂，责任难以划分，业务重叠，经营责任不明。
多方投资导致产权分散，最终失去管理权；后成立的三级管理公司，股权、经营权不统一，经营业绩难以衡量