导读
管理大师德鲁克（Peter∙Drucker）教授认为：目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果。绩效管理的落实程度是企业目标管理的核心内容，也是最难的部分。这一点，华为的研发部门的绩效管理可以说是企业中的标杆。
研发部门的组织绩效管理要真正对促进业务发展起到作用，最难突破的地方有三点：
第一点：是否形成了公司的业务计划BP（业务目标）、预算和组织绩效KPI的联动。这个联动的本质就是“高目标高资源高责任”。
这个联动首先是业务计划（业务目标）和预算的联动，即业务目标的制定是否符合业务发展的规律（市场容量SIZE的变化及竞争态势和格局下公司份额SHARE的变化），预算是否与业务目标相匹配（目标高的业务获得更高的预算支持）。第二个联动是组织绩效KPI和业务目标和预算的联动，即组织绩效KPI要能反映公司对业务目标和预算的要求以及实现业务目标的内在成功因素和指标。
组织绩效管理要能真正起到正面的促进作用，第一点是前提。如果不能形成公司的业务计划BP（业务目标）、预算和组织绩效KPI的联动，组织绩效KPI设计得再好也没有用，其实也不可能设计得好。
道理很简单，大家都知道那个山头最肥，也最应该攻下，但就一个排的兵力，攻一百年也没用，早就被别人派了三个团的重兵给拿下了。反过来，因为组织绩效KPI计算结果的好坏和自己的绩效奖金挂钩，那可是真金白银，到年底算账的时候讲什么弹药不够、敌人派了三个团的理由可没人听，没人理，因此，大家一定会反过来根据公司给自己批准的预算，根据自己和对手的现实力量对比，报一个比较保守的指标。当然公司有时候也会因为业绩增长的需要，不理这些，在年初下一个相当超前的目标，但业务的规律摆在那里，不会因为你想要什么，坐在那里就能得到你想要的。如果老天不给力，半年下来收成肯定很糟糕，只能完成60%—70%，那是常有的事情。
第二点：是否对业务目标及实现
管理大师德鲁克（Peter∙Drucker）教授认为：目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果。绩效管理的落实程度是企业目标管理的核心内容，也是最难的部分。这一点，华为的研发部门的绩效管理可以说是企业中的标杆。
研发部门的组织绩效管理要真正对促进业务发展起到作用，最难突破的地方有三点：
第一点：是否形成了公司的业务计划BP（业务目标）、预算和组织绩效KPI的联动。这个联动的本质就是“高目标高资源高责任”。
这个联动首先是业务计划（业务目标）和预算的联动，即业务目标的制定是否符合业务发展的规律（市场容量SIZE的变化及竞争态势和格局下公司份额SHARE的变化），预算是否与业务目标相匹配（目标高的业务获得更高的预算支持）。第二个联动是组织绩效KPI和业务目标和预算的联动，即组织绩效KPI要能反映公司对业务目标和预算的要求以及实现业务目标的内在成功因素和指标。
组织绩效管理要能真正起到正面的促进作用，第一点是前提。如果不能形成公司的业务计划BP（业务目标）、预算和组织绩效KPI的联动，组织绩效KPI设计得再好也没有用，其实也不可能设计得好。
道理很简单，大家都知道那个山头最肥，也最应该攻下，但就一个排的兵力，攻一百年也没用，早就被别人派了三个团的重兵给拿下了。反过来，因为组织绩效KPI计算结果的好坏和自己的绩效奖金挂钩，那可是真金白银，到年底算账的时候讲什么弹药不够、敌人派了三个团的理由可没人听，没人理，因此，大家一定会反过来根据公司给自己批准的预算，根据自己和对手的现实力量对比，报一个比较保守的指标。当然公司有时候也会因为业绩增长的需要，不理这些，在年初下一个相当超前的目标，但业务的规律摆在那里，不会因为你想要什么，坐在那里就能得到你想要的。如果老天不给力，半年下来收成肯定很糟糕，只能完成60%—70%，那是常有的事情。
第二点：是否对业务目标及实现