谈集团公司总部的作用
2007-09-05 17:57阅读：
1、导言
根据巴纳德（1997）组织理论，信息交流是组织构成的核心要素，是将组织的目标和个体愿意努力的意愿连接起来的桥梁。信息交流要达到效果，必须要依赖于基于信息技术为基础的信息交流系统。这就要求组织建立起相应的组织构架，通过组织构架明确信息交流的渠道、路线、方向、环节等等。
对于一个复合组织来讲，则必然存在其“上级”单位和“下属”组织，也就是我们常说的集团公司的总部和所属分部。那么，对于一个集团公司而言，其总部应该承担什么样的职责？本文试图从巴纳德、德鲁克和钱德勒的思想，从理论角度分析集团公司总部的作用。
2、组织机构
巴纳德（1997）指出，正式组织作为一种协作体系，包括三个核心的要素：协作的意愿，共同的目标和信息沟通。其中，信息沟通是将组织的协作目的和构成组织个体协作意愿结合起来的手段。而，信息沟通可以通过口头方式、书面方式，甚至动作、行为等来进行，这就涉及到信息交流技术的问题（巴纳德，1997）。
巴纳德（1997：73）进一步指出，“信息交流占着中心的地位。因为组织的结构、广度和范围几乎全由信息技术所决定”。由此可见，组织得以存在和永续发展，信息交流体系居于关键作用，而且必须要通过信息交流的技术手段来得以确保。
为了确保信息交流体系的畅通，巴纳德（1997）提出了七个方面的条件：建立明确的信息交流渠道；明确个体与组织在信息交流方面的从属关系；直接的信息交流路线和精简的信息传递环节；信息传递必须遵循完整的流传环节；传递信息的职员必须胜任其岗位；信息交流路线必须要完整连续，不能出现中断；所有传递的信息必须是可以验证的等。
由此可见，无论信息交流渠道、传递环节、交流路线等，无不涉及到组织的结构问题。这是因为组织结构是组织进行信息交流的非常重要的一个技术手段，它规定了组织当中的信息交流渠道，部门关系、信息交流路线和环节等，同时组织构架的许多衍生产品：比如岗位说明书、岗位任职资格等也都是对于信息传递路线节点的承载者：人的能力的要求，以确保信息的准确理解和继续传递，以及正
确执行。
3、复合组织总部
从组织的起源和成长角度，巴纳德（1997）指出，组织的产生来源于四中方式当中的一种：自发的产生；个人努力的结果；现存组织派生出子组织；外力等原因导致现存组织的分裂，从而产生新的组织。
新的单位组织产生之后，为了持续实现协作的目的，该单位组织就会不断地发展，组织的规模有可能会持续地扩大，但这种规模的持续扩大要受到组织领导有效性的限制，也就是说，单位组织的规模扩大要受到组织内部信息交流的限制，巴纳德（1997）认为有四个方面的限制：单位组织目的的复杂性；信息交流过程的复杂程度；信息交流必要性的程度；人际关系的复杂程度等。
正是因为上述几个方面的原因，导致单位组织的规模不能无限制地增加。这是因为如果单位组织的规模持续增加之后，或者因为无法将组织目标准确地传递到每个个体的心中，或者人员众多的组织当中无法进行有效地信息传递，或者随着人数增加导致的复杂人际关系使得个人和领导的协调能力急剧下降等等，这些都会影响到参与组织的个体无法形成共识，从而个体贡献的意愿逐渐衰减甚至消失，最终导致组织的崩溃。
正是因为这种信息交流的困难，导致组织规模不能无限制增加，但组织又需要持续地发展，如何解决这二者之间的矛盾呢？巴纳德（1997）指出，单位组织的发展一旦超出某种限制，则组织的发展就只能通过新单位组织的创立或者单位组织之间的合并来实现。而这种旧的单位组织和新的单位组织之间的交流，必然要求有一个新的“领导”来促使交流的实现，这种“领导”和其助手就会“形成一个‘上级’单位”（巴纳德，1997：89），于是，一个组织的“总部”由此产生。
所以，巴纳德认为所有的复合组织都是由单位组织组成的。这是因为小单位组织的发展产生了规模扩大的需要，于是便创立了新的组织，或者与其他组织合并，形成了复合组织。
4、复合组织（集团公司）总部的职能
通过上述巴纳德有关信息沟通和复合组织发展、形成的理论，可以看出组织结构是解决组织信息沟通的重要技术手段之一，组织结构也是信息沟通的一种权威体现。因为，只有这种经过组织上下认可的，并形成权威的体系才能确保信息沟通的权威性、及时性、准确性和可接受性，以及可执行性。
诚如巴纳德所论，所有复合组织都是由单位组织组成，而且形成一个共同的“上级”单位来进行沟通协调不同的组织。那么组织的总部和其分部之间的职责如何界定？彼此之间的沟通各自应该体现什么样的重点？这就都涉及到组织总部的定位和职能问题。也是目前所有集团公司总部要回答的问题。
德鲁克（2006）认为组织的生存和成功发展需要处理好三个问题：领导问题、政策问题和标准问题。这三个基本问题，应该都是一个集团总部需要关注有重点解决的问题，也是总部需要做的事情。
所谓领导问题，就是要解决好领导的培养、选择和任用问题，一个只有在普通人带领下也能正常经营和发展的组织，才是一个具有生命力的组织，也才能证明该组织是依靠体系、而非精英或独裁来保障其成长和发展的。所以，德鲁克（2006：30）说“没有能力为自己培养领导人的机构是没有生命力”。同时，除了建立培养、选择领导人的继任和任用体系之外，还必须要解决好权力在领导层之间的分配问题，尤其是在核心领导层成员之间，核心领导层与执行层之间的权力分配问题，否则，组织就无法形成合力，也不能有效运作（德鲁克，2006）。
政策问题，则涉及到集团公司的总部必须要建立一整套的决策、行为原则和规范，并以政策或制度的形式体现出来，让大家遵照执行（德鲁克，2006）。这是因为，为了实现组织的目标，必须要让组织的构成单元（包括人、部门和机构）的行为服从于组织的整体的利益，这一方面需要规范大家的行为，另外一方面需要指导大家的行为，而这种规范和指导大家行为的体系就外在地体现为组织的政策或制度。而这种制定政策或制度的职能，只能由承担领导和协调职能的公司总部来承担，因为组织的总部最清楚组织未来的发展目标和共同的利益所在。
总部在制定政策时必须要处理好两个方面的关系（德鲁克，2006）：一方面，既定政策的现实性和未来发展的关系。组织的政策既要就现有行为予以规范、约束和指导，但同时也要结合未来发展需要调整、完善，甚至要废弃。这就需要制定政策的机构（组织的总部）具有辨别什么是为了权宜之计的变化，什么是为了指导和发展未来而需要变化的能力；另外一方面，作为制定政策的总部，要处理好总部制定政策和分部执行政策的“潜在矛盾”（德鲁克，2006：35）。这是因为，制定政策的总部考虑的重点是组织的持续健康发展，所以政策关注的是机制问题，而执行政策的分部则更多是考虑自己的目标或效率，因而关注的是短期的、具体的事件。所以，二者出现矛盾是必然的，但如何处理好这种矛盾，就在于总部和分部之间权责界定、人事安排和沟通机制的建立、平衡和协调。
德鲁克（2006）提出公司总部要处理好的第三个问题是标准制定问题。这里的标准包括决策、行为和结果的判断标准问题。根据德鲁克（2006：36），商业性组织的目标是取得经济利益，“因此它必须有一个衡量效率的标准，一个客观的标准，不受任何人感情和意愿的影响”的标准。这种标准，要去除外界环境的影响，能够判断组织内部承担不同职责的部门、个体的绩效，不能因人而异，也不能因事而异。所以，这个标准必须是理性的、权威的，是基于长远和未来发展的。
除了德鲁克（2006）提出的组织需要处理好的三个核心问题之外，钱德勒（2002）仔细分析了通用汽车创建集团公司总部的过程，并就总部的职能也进行了分析和阐述。
通用汽车公司自1908年起，就采取了“合并和垂直一体化的战略”（钱德勒，2002：125），通过收够其他汽车厂商的举措进行了业务规模的扩张。企业在面临危机之后，斯隆创建了其影响深远的斯隆结构，所以深远是因为“它将通用汽车公司从一个许多业务部门－大部分属于汽车行业－的联合体转变为一个单一的、相互协调的企业”（钱德勒，2002：138），而所有能够如此，是“因为他成功地创建了一个可以对大量的运营分部进行协调、评估，并位置确立广泛目标和政策的总部事处”。
就总部职能，通过案例分析，钱德勒的许多观点和德鲁克之间具有广泛的一致。包括制定政策、制定标准等，此外，钱德勒特别强调了集团公司总部制定广泛目标、协调资源和协调评估分部的职能，其内在的精神就是一种分权的思维。
5、总部与分部的协同
作为一个复合组织的组织构架，必须要做到总部和分部的协同。所以，该复合组织的组织结构必须要“明确规定公司整个运作的权力路线并使各分支机构达成协调”（钱德勒，2002：143）。为了达成这种协调，总部必须经常要检索、反思三个方面的问题。
第一，如何在不同分部之间界定业务范围，从而使得分部之间能够协同或者互补，而非恶性竞争或者相互的资源掠夺；第二，如何使得信息在流经组织结构时更加准确和及时，从而保证信息的对称和权威，这样才能确保决策依据的准确性；第三，需要分析并设立不同的沟通渠道，确保总部和分部能够协同作战。因为总部和分部的着眼点以及关注的重点不同，这势必形成总部和分部对于公司政策理解的不同，但为了达成共识，必须要通过沟通机制来协调。这就涉及沟通渠道的问题。比如通用汽车公司当中的跨部门委员会的设置等，就是这样的沟通渠道（钱德勒，2002）。
