案例分享：如家酒店成功之道（下）

2008-02-23 11:27阅读：1,371

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1235270011

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如家酒店连锁现任CEO孙坚

系统能力
　　从一开始的北京、上海，到后来的长三角地区，再到今天分布在全国40多个城市的 140家店，如家的管理半径已经大大延伸，但如家的单店客房出租率仍然高达90%以上。
　　“如果我们系统还没有建立到管理全国的40多个城市的酒店的能力，这种情况下出去就像送死一样。”孙坚对快速扩张带来的管理跨度和难度有充分的心理准备。
　　上任三个月后，孙坚在如家店长层面，推行了 KPI（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个门店店长的工作。店长的工作都是通过标准来做保障。店长每天要找两个顾客填意见表，查两间房；每周或者每十天要开一次员工会，调查员工满意度。同时要关注基础设施，关注成本，关注人才的培养。还要研究客源结构，因为“它是保证未来发展稳定性的东西”。
　　“连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须简单化、标准化、可视化。产品、服务，都不外如是。”现在，如家员工必须每天学习16本标准手册与自己有关的部分

，每个月进行考试。“考试只是一种形式，通过这种形式来确定标准，最后形成思维。”孙坚解释称。
　　孙坚的工作不仅是要构建系统，还要不断推动系统的自我完善。“系统是一种机制，可以自动更新的。这种自动更新在某一点上需要有人牵。”孙坚说。
　　如家每半年会就16本标准手册的改进开一次会，保证标准适应经济型酒店市场的新变化。去年三月的会议上，仅就前台服务的标准，孙坚就收到近90条修改意见，最后有20多条被增加到新版标准当中去。硬件标准也是如是，书架要做多高，床头什么颜色，不是谁随口说的，都按照标准来。每过两三年，如家会请专家对这些标准做调整，调整以后，新的规定就又是标准了。

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为什么做KPI ？孙坚在一开始总会面临店长的质问。他们都在酒店行业浸淫几十年，酒店管理要注意什么，他们闭着眼都能知道。但是，“我希望他们在关注的是同样的问题。不管哪个地方的酒店，对公司的标准、管理、成本控制、采购各方面是在一个平台上讲话。通过标准化的形式使每一个店长在执行层面上找出问题，解决问题。这是提高公司整体运营最重要的东西。”
　　“现在很多人说成功在于习惯，习惯在于不断的养成。如家才四岁，刚刚起步。通过三五年，如家的很多思维会朝着连锁业的核心靠拢。说到底，连锁就是一个‘傻劲’，一旦把标准贯彻到每一天中，变成习惯，这种力量无人能及。”说到连锁，孙坚很容易兴奋起来。
　　他的应对良方除了标准化管理。还有新技术的应用。
　　过去一年，如家投资 500万人民币开发了自己的中央管理系统。每天一打开电脑，孙坚就能看到前一天分布在全国的所有如家酒店的经营数据和客源结构。每月各店的成本情况也会自动生成。
　　还有依托于互联网和呼叫中心的中央客源系统。今天，通过如家自己的网站和电话热线下的订单量已经大大超过了来自携程等专业门户网站。尽管一张如家普通卡的价格都是40元人民币，但如家会员卡的用户也已超过15万人，每个月会员的订单量达七万。

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系统发展观
　　2005年，如家决定进军天津市场，当时，宜必思（法国雅高酒店集团旗下经济酒店品牌）的第一家店已经在天津开了两年之久。
　　在一个论坛上，宜必思副总裁碰到了孙坚。对方问：“听说你们要在我们旁边开店？”孙坚微笑着回答，“这样你们才会拿出真本事出来让我学点东西。”一年后，如家已经在天津连开13家店。而宜必思还是孤零零的一家。
　　当第一栋鹅黄色的如家小楼出现在天津的时候，当地人议论说这家公司不行，颜色是黄的，生意就黄了。但是在短短几个月中，天津看见一栋两栋三栋四栋…现在当地的出租车司机主动请如家组织排队，给他们发牌子维持秩序。
　　今天的经济型酒店市场跟三四年前大不相同，国内外豪强云集。尤其是上海、北京等重点城市，往往是一家看中一处物业，等正式谈判时已经有3到5家竞争对手，成本的攀升自不在话下。“这些地区现有的产品成本已经比较难满足投资模型。与其在一个利润空间狭小的区域竞争，不如早点走出去。”系统的完善让孙坚有了全国扩张的信心。
　　如家现在将城市分为一类和二类， GDP上千亿、人口一百万的省会城市将作为如家这两年的重要目标。 GDP六百亿以上的城市作为非常关注的目标。按照喜好围棋的孙坚的计划：上海、北京是大龙，是品牌经营、人才培养的基地。以这两个基地为主，东南西北均衡发展。点线相连，成块分区。块和块之间不断完成衔接，全国布局大势已成。另外，如家还将发挥连锁业的特点，每年在一个地区做重点突破。2005年是天津，今年在山东半岛，从济南到青岛，将会有超过20家酒店挂上如家的黄色弯月，超过如家整体扩张规模的20%。

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　　如家一路发展过来，并非完全顺风顺水。一直为业界所置疑的，就是其加盟模式。锦江之星在门店数量超过80家后才开始允许加盟，而且数量非常有限。而至今全部选择直营的莫泰董事长沈飞宇更是对如家的加盟模式不看好，认为“风险难以控制”。
　　如家加盟店管理不善造成品牌形象受损的案例在2004年并非一次两次。但是，如家坚持将加盟进行到底，不过，直营店的比例还是要占到75%。
　　“以前的亏当然不会白吃。这是一个丰富加盟管理经验的机会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。客人在这里看到如家有21寸液晶，就会对其他地方的18寸彩电不满。标准必须统一。”孙坚向《中国企业家》介绍，现在的加盟店只负责投资，管理全部由如家派出。孙坚相信，最终加盟方会对如家产生应有的信任，现在，最大的业主已经拥有了四家如家加盟连锁店。
　　虽然经济型连锁酒店远未饱和，市场细分的迹象已经开始显现，莫泰在原有168（元/晚）的品牌之外又建立了莫泰268（元/晚），如家的原CEO季琦也在离开如家之后创立了汉庭商务连锁酒店，细分切入比如家稍高一个层次的酒店市场。
　　“我们现在的主要精力还是打造如家这个平台，不排除在三到五年之后，在这个平台的基础上进行横向扩张。”孙坚这样告诫他流露出扩张冲动的同事，“做连锁就是要耐得住寂寞，坚持专注才能成功。如果我们系统打造完善，不怕别人比我们做的早，我们可以迅速复制发展它的模式，很快就会超过它。

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人与系统
　　孙坚上任半年，如家召开半年管理大会。在那次会上，孙坚不看任何资料，把所有 110位店长的名字，在哪个店，都一一说出来，最后只漏掉了一个。晚上做梦的时候孙坚又梦到了这个名字，第二天早上他又当众复述了一遍，孙坚想传达一个信息，“现在我们是一个团队的”。如家要建立一套有独特竞争优势的系统，上上下下近5000名员工，每一个环节都不能掉链子。
　　2006年 6月11日18点，如家快捷酒店上海徐家汇店的保洁员吴阿姨下班了。在离开酒店之前，吴阿姨走到前台习惯性地问了一句：“今天住满了吗？”同一时间，在新开不久的江苏南通如家快捷，工作人员下班之前都自动拿了几十份如家的宣传材料，在回家路上散发。
　　仅仅用如家的员工有事业心来解释是不够的。如家现在执行的是一套全员绩效考评的管理系统，店面员工的收入与该店的经营业绩直接挂钩，店长的收入与整个如家的经营业绩挂钩。这样做的效果如何？如家南通店店长告诉记者：“旁边的酒店还有比如家更便宜的。不用我说，工作人员都明白，只有让客人更满意，才能够把客人吸引过来，才能赚到更多的钱。”
　　6月8日，如家快捷2006年下半年的预算推进会。一个部门因为增加项目，预算很紧张。孙坚告诉这个部门经理，他能理解他部门的情况。但出乎孙坚意料的是，部门经理没有借机要求增加成本预算，而是告诉孙坚“没有问题”，他已经从若干个方面想到办法按照原有预算完成项目。“这就是企业未来能够生存和得以发展的源动力。而这种自觉的大局观，必须建立在一个系统之上。”孙坚说。

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　　如家的核心管理团队，平均年龄在35—45岁，来自各行各业，金融、酒店、IT、管理咨询，很多出身世界五百强公司。“从酒店的角度来说我们需要专业人才，从连锁化产业的角度来说我们也需要专业化的人才。这种组合让我们能在中央支持服务系统上，更加的全球化或者市场化。在操作层面上，更加专业化的运作。”孙坚强调。在如家创立的四年中， 130多家店长只有四人离开如家，不能不说是个相当稳定的团队。
　　一位曾经在季琦和孙坚手下做过的店长这样比较前后两位CEO。 “季琦是一个创业家，凌厉风行，看到摆放的杂志过期了，立即就会批评。孙坚不会当面要求更换杂志，他会在增加规则之后，再要求你做到这一点。”
　　尽管竞争已经全线展开，孙坚每每想到自己处于一个高速发展的行业中，还是会觉得“幸运”。“如果竞争到了价格战的地步，我肯定没有那么洒脱地去建立我认为有效的系统，尽可能在市场条件好的情况下把基础打扎实一点。五年以后市场一定这么好吗？肯定不是。那个时候，系统才是发挥竞争力的时候。”

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