双汇VS雨润：渠道战略+品牌推广策略

2006-05-31 10:18阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1235690961

渠道战略：创新引领行业变革
推动企业快速发展的关键，不是口号式的战略目标，而是商业模式的战略创新。
传统的高温、冻肉制品的销售渠道争夺已近于白热化，针对通路的渠道精耕、深度分销已经密不透风，价格大战此起彼伏，耗费了肉制品企业的大部分资源和精力。行业领导者双汇引发了改变中国肉类消费5000年传统的战略创新，就是在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，让中国老百姓吃上健康、安全、卫生、放心的“冷鲜肉”。
中国几千年沿袭下来的是食用“热鲜肉”的传统消费习惯。就是凌晨宰杀、清早上市，不经过任何降温处理。在从加工到零售的过程中，热鲜肉不但要受到空气、苍蝇、运输车和包装等多方面污染，而且这个过程肉温较高，细菌最容易大量增殖。而冷鲜肉严格执行检验检疫标准屠宰后胴体迅速冷却，胴体温度24小时内降为０—４度，并在后续加工、流通和销售过程中始终保持在这个范围内。与热鲜肉相比，冷鲜肉始终处于冷却环境下，微生物的生长被抑制，肉度梭菌和金黄色葡萄球菌等致病菌已不再分泌毒素，确保了肉的安全卫生。经历了充分的解僵成熟过程，肉质地柔软、滋味鲜美，汁液流失少、营养价值高。
这种战略创新，实际上绕开了大型现代零售终端的高昂营运成本，自己创造性的开设了一条崭新的肉类制品销售模式，不仅可

以直接零距离的和消费者沟通，及时了解消费者的需求，大幅度地降低企业的营销成本，还可以独特的销售形式进一步扩大企业品牌的知名度和影响力，更能够把竞争对手排除在自有渠道之外。从1998年开始，双汇把在全国建设2000家“冷鲜肉专卖连锁店”作为十五期间企业发展的重大战略，更通过直营、合资、加盟等方式，已经在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北、安徽开设了500多家连锁店。这种彻底改变落后的、传统的肉类销售模式的新型品牌店遍布河南各大城市，所到之处无不引起人们的极大欢迎，几十年难得一见的排队买肉现象，不时发生在一个个双汇连锁店里，更使得专卖店所到之处，传统肉市上的“小刀手们”纷纷失业！
2002年，双汇把这种新型的肉类连锁店开到了“雨润”的大门口——南京市，给传统的雨润肉类销售店带来了巨大冲击。在经过充分的研究和准备之后，雨润于2003年5月投资1000万元注册成立南京雨润商业管理有限公司，开始大力发展特许加盟连锁店。
雨润食品专卖店较之双汇的要求较高条件，更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。其所要求的专卖店面积只需30~40平方米（远较双汇的100平米以上小），门店装修只需区区5000元，特许品牌使用费也只有5000元，这样只要投资5万元就可以设立一家“雨润食品专卖店”，使得加盟的速度远超过双汇。从诞生到目前短短2年的时间内，雨润就在全国发展连锁专卖店810家，遍布全国11个省、直辖市，40多个城市，形成了以宁沪杭为轴心、各福润冷鲜肉加工公司为中心的连锁网络。在自身资源的基础上进行的战略创新，使雨润的渠道战略推进速度更快，对渠道的掌控能力的优势也更加突显。
品牌推广策略：看米下锅
双汇、雨润既定战略下的品牌推广策略各有特色。
双汇从国有企业转制而来，开始时倍受资金和资源条件的限制，在品牌推广上策略有三：一是巧妙利用公关、事件行销，花小钱办大事；二是利用名人效应，提升品牌资产；三是占领媒体和舆论高端，树立领导品牌形象。这三种策略巧妙组合，尽管投入资金不多，却往往能够出奇制胜、大获成功：
1994年，双汇仅仅破费12万元（尚不及《人民日报》半个套红广告版面花费），就把自己的广告攻入天安门广场，成为“逛北京、爱北京、建北京”大型旅游文化活动唯一赞助商，首开天安门广场上的广告禁令，制造了一起轰动全国的特大新闻，为世人所瞩目。
1996年，双汇看准冯巩、葛优的成长潜力和人气效应，投入不多的资金，在中央台投放了“省优、部优、葛优”的双汇火腿肠广告，葛优诙谐的唱白一时间响彻大江南北，双汇火腿肠也一时红遍全国。
1998年，双汇为了清理淀粉火腿肠假冒坑害消费者的行径，作为一个战略性的主副品牌重金推出双汇王中王，以八面威风但又慈爱可鞠的狮子王为吉祥物，特制火腿肠横切面旋转，大大的瘦肉块跳跃而出，“双汇王中王，好多瘦肉耶”成为很多孩子出口成颂的歌谣！双汇王中王也成为高温肉制品市场的领军品牌！
2000年，双汇又在中央台黄金频道推出“双汇，开创中国肉类品牌”的广告运动，以行业领导者的身份和责任，向中国的广大消费者呼吁改变几千年吃热鲜肉的传统，倡导吃安全、卫生、健康的“冷鲜肉”，高端媒介的高端形象，进一步奠定和稳固了双汇在中国肉类行业的霸主地位。
作为民营企业的雨润来说，尽管其采取了多品牌战略，但消费者可以看到的雨润广告极其有限，这并不意味着雨润不善于品牌推广。纵观雨润的推广策略，可以归纳为两点：一是占领现代渠道优于大量投放广告；二是在最接近消费者的场所做好宣传推广。
从创立到今天，雨润每年的广告费始终没有突破1000万元。之所以不重视广告手段，一是因为雨润作为民营企业，在前期发展中基建、设备、原料等需要大量资金投入，可用于广告的资金极其有限；二是低温肉制品的渠道要求全程冷藏链，也就是说雨润产品销售必然要求现代零售终端（大卖场、超级市场），而这些终端的进入和维护成本极其高昂；三是高端的广告拉动，不如在最*近消费者视线的场所做好产品的推广和宣传。
在1998年以前，当双汇、金锣等肉类巨头还在为低温肉制品的前景和营销模式而犹豫不前的时候，雨润集中优劣资源和资金，首先从华东开始，把各种现代型零售终端一网打尽，抢先占领了各大现代终端的显要位置，给消费者以先入为主的品牌形象。
雨润的终端品牌推广策略收效甚丰，使得双汇后来醒悟后痛下决心大力开发现代零售终端时，较雨润多投入好几倍的资金！更使得山东金锣因现代终端高得吓人的营运成本而始终不敢试水，作为一个大的竞争壁垒把一个强大的对手隔离于市场之外。
战略品牌管理：优劣与得失
战略品牌管理是一门专业的学科，从整个体系来看，双汇、雨润各有优劣，但又同样面临着组织体系不健全、管理水平低、管理手段落后等问题。
双汇作为一个传统国有企业演变而来，在品牌管理上仍然保留有强烈的国有企业色彩。品牌管理的职责分散在技术中心、营销公司和宣传部门，而没有专门的品牌管理部门，更缺乏专业的品牌管理人员。这样给品牌资产带来的危害极大：一是品牌缺乏科学的战略规划，企业品牌“双汇”的核心价值、品牌个性、品牌价值与承诺始终缺位；二是品牌识别的使用和管理显得混乱，如“双汇”品牌新旧logo存在着混合使用、双汇王中王产品标识混乱、字体混合杂乱的现象；三是由于没有专门的管理部门和人员对品牌的战略和推广负责，新推出品牌如“富乐”、“笨厨”等与企业品牌的关系含混不清，销量和业绩自然好不到哪里去。这些现象反映出的问题，正在使消费者对“双汇”企业品牌的识别产生混淆，更使得品牌推广的资金投入发生一定程度的浪费！
雨润的品牌管理，在品牌核心价值与识别体系的规划上较之于双汇略有提升。但由于品牌推广费用的限制，品牌的传播和沟通仅仅限于渠道推动，而缺少了高端广告的拉动，显得品牌沟通的声音小、力量弱，更不能占领消费者心目中的高端位置。当企业规模上到一定的层次，品牌的档次感和品质感需要进一步的提升，缺少了高端媒体的高档形象拉升，仅*终端的形象展示和推广，必定会使品牌长期的、整体的推广效果大打折扣。
研究结论
从一定程度上说，品牌经营战略就是企业经营战略。
双汇、雨润选择了差异较大的两种战略模式，尽管两种模式互有优劣，但两家企业均取得了极大的成功。关键是它们根据自身资源、所处“生态环境”做出了正确的选择，而不是简单模仿大的企业。
随着媒体的爆炸和消费者的分化，企业品牌战略成为21世纪新的品牌化战略模式的新主流。有效的企业品牌战略能给公司带来巨大价值，如帮助公司及管理团队贯彻实施公司的长期远景，为公司及其品牌创造独特的市场地位，最大限度激发公司员工的领导潜能，大幅度降低公司营销成本，集中优势资源打造一个强大的公司品牌，公司品牌能够为更多的主副品牌和产品品种提供强大的背书功能等。因此，公司品牌战略使得公司能够更有效的利用有形资产和无形资产，以获得公司品牌的卓越表现。许多拥有独特市场地位的公司品牌，微软、英特尔、新加坡航空、迪斯尼、有线电视新闻网、三星、梅赛德斯-奔驰等等都是很好的例子。令人惊叹的是，在非常短的时间内，他们取得了巨大的成功。
产品品牌战略给每一个产品或每一类产品都是冠上一个或一个以上独立品牌。宝洁是全球产品品牌战略的鼻祖，更是*产品品牌战略独步全球。在这种战略模式下，各品牌以不同的品牌个性和价值利益点，吸引不同的目标消费者，占领不同的细分市场；多个品牌能够占据更多的陈列位置和空间，增大消费者对企业的实力感悟；同时以更的品牌和品种提供消费者更多的选择；不能够把降低企业的经营风险，当一个品牌出现市场危机和不利影响时，其它品牌能够不受影响。但是这种战略模式要求不同的品牌不同的规划和巨额的投入，在沟通成本日益疯涨的今天，高昂的成本和费用已非一般性企业能够承担。
欢迎与作者探讨观点和看法：刘登义，战略品牌管理专家，曾为中国石油、昆仑润滑油、海信电器、夏新手机、五粮液、长三角酒、衡水老白干、舍得酒、新疆啤酒、桂林西麦等提供过战略品牌管理咨询与整合行销传播服务。

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