策划大区经理（下）
2006-08-27 14:49阅读：
三、策划“大区经理”
让你的大区经理变成一个组织，并让他发挥更大的作用，你就不能随便找几个人做大区经理，必须有个系统的策划。
1、优秀的销售经理不一定是优秀的大区经理。
很多企业，选择大区经理，总是看谁的销售业绩做得最好。然后，选择几个业绩突出的销售人员做大区经理。
其实，对大区经理而言，对他的管理和协调能力的要求远比一个销售人员要高，专业技能超群的销售人员并不一定能够成为优秀的大区经理。
大区经理必须要懂得策略，懂得流程和方法。他一定要有很强的分析能力，并要有策划能力和控制资源、协调关系的能力。如果我们比喻销售人员为“将”，大区经理就是“帅”，他必须有能力领导团队去打仗。
我们也不能否认优秀的销售人员将成为优秀大区经理的可能性，但绝不能划等号，甄选大区经理一定要从管理的角度出发。
2、与“光杆儿司令”说再见。
刚谈到，大区经理代表组织，不是个人。这就免不了给他设计一个完备的组织体系，更免不了明确人员编制、岗位职责和相应的考核体系。
那么，大区经理的
职责到底是什么？可能不同的企业会列出不同的职责，并且会很多。但其中有三个职责是核心的：销售策略、系统建设和资源控制。
销售策略方面：要制定或实施本大区销售目标与发展规划，与市场部等相关部门协同落实相关销售政策，并根据各区域销售计划执行情况的反馈，调整策略和相应资源。还要指导各销售区域，贯彻实施企业营销战略，根据区域市场属性来制定和实施营销战术。
系统建设方面：要落实好大区范围内的各项职能，完善销售流程，规范业务模式，确保整个体系的畅通无阻。大区经理代表一个组织，他的工作要分政务性和事务性。政务性工作是指策略制定、区域管理、重点客户管理、铺货和陈列控制等等，必须由大区经理亲自去抓；而事务性工作是指汇总销售报表、清点回款率、费用登记、文件的上传下达、绩效考核各项表单的填写、汇总、打印等等，这些工作需要有个人帮他做。如果这些事务性工作都让他一个人做会分散他很多精力，可能会耽误大事。所以在人员编制上最好给大区经理配置大区文员，条件允许则还可以设大区财务专员、大区客户经理等岗位。这样，大区经理可以腾出更多时间来管理他该管的事情。下面是一般企业大区经理制组织架构图，供参考（如图4－7所示，由于网络问题，图片不能正常显示）。
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资源控制方面：控制、落实大区销售费用，计划、分析和追踪费用的执行情况，及时作出调整，以保证本大区计划内费用的合理使用。还要对各区域销售任务完成过程进行监督管理，对比实际与计划销量完成数的差异，及时分析，并采取应对策略，在大区内部合理调动相关资源，确保大区销售的顺利实现。
3、给他们授权。
有时候，企业责怪大区经理作用不大是片面的。你必须给他们足够授权，他们才能在更大的范围发挥作用，否则他们就什么都做不了。比如，一个小小的卖场砸价问题都需要向总监请示，你说他能发挥什么作用吗？！所以，一定要把相应的权力往下放，让他们大胆去做。
然而，到底哪些权力往下放，哪些权力暂时不放，在不同的企业里有不同的尺度。在此，不方便随便讲。但是，你可以按照下面的工具来具体问题具体思考（图4－8所示,由于网络问题，图片不能正常显示）。
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如果你在这9个象限里写的东西越多，说明授权越多，大区经理的主动性就越强，发挥领军打仗的作用就越大。反之，恰恰相反。
4、大区经理应该参与决策。
如果想让大区经理发挥更大的作用，除了合理授权以外，还要让他们参与企业战略决策。一般情况下，企业的营销战略都是由市场总监、销售总监和营销副总制定的，没有销售人员什么事情。
当然，确实没有必要让所有销售人员参与这项工作。但是，大区经理，作为企业营销的延伸力量，最好参与战略决策。
上面我们谈到他们的“高不成低不就”的缺点，但正因为这样，他们才能起到承上启下的作用。如果不让他们参与决策，可能这个作用就难以发挥，如果让他们参与决策则会发挥得更好一些。
具体来看，让大区经理参与决策有三大好处：
（1）确保营销战略的科学性。前面我们已经提出大区经理必须懂得战略，所以，他们参与决策，不会胡说八道。反而，会对过于乐观的预测和不切合实际的能力设计提出不同意见，促使管理层修订战略，以确保战略的科学性。
（2）确保执行营销战略的把握性。在本书“营销战略”一章里我们也提到，战略一定要让销售人员知道。如果大区经理参与了战略制定的关键环节，他们就对战略一清二楚，在他的大区里实施战略时，会更加得心应手。这样，营销战略就很容易落到实处。
（3）提高大区经理的积极性。从组织行为学的角度看，一般把人分为三种：经济人、社会人和决策人。经济人是认钱不认人的人；社会人是注重良好人际关系的人；决策人则是需要自我表现的人。在销售队伍中，大区经理应该属于决策人。所以，让他们参与战略决策，无疑是对他们的尊重和激励，他们会感觉到企业对他们的重视，从而焕发出积极性和主动性，再也不会像骡子那样倔强了。
