区域性促销活动如何把好质量关（下）
2006-10-12 12:13阅读：
形成矩阵式管理
如果要管理好区域性促销活动，光靠销售部的垂直管理系统是肯定不行的，必须由市场部介入形成矩阵式管理。
销售人员的垂直管理代表权力，而市场部的介入代表专业，一个进行领导，一个进行指导，这样才能管理好区域性促销活动。
具体管理方法介绍如下：
1、形成矩阵式管理组织架构。
在销售部已有的组织架构中再增加市场部监督和指导权，将区域性促销活动纳入市场部的管理范围（如图4－5所示，由于网络问题，图片难以正常显示）。
图中可以看出，大区经理受销售部和市场部的双重管理；大区推广专员也受市场部和大区经理的双重领导。这样会形成互相监督、互相约束的机制。具体方法是：
（1）市场部向大区直接派驻大区推广专员，行政上归大区经理管理，专
业上直接向市场部汇报工作。
（2）大区推广专员的薪水由市场部直接考核发放。大区经理只是对其出勤情况给予说明即可。但大区经理对大区推广专员的工作态度和专业技能有权提出意见。
（3）大区推广专员无权领导区域经理或业务代表，但有权向大区经理和市场部反映问题和提出改进建议，并有义务向市场部和大区经理汇报相关问题。
2、大区推广专员的“尴尬”。
这种矩阵式管理，最大的麻烦在于很多环节形成双重领导，被领导一方觉得十分别扭。尤其，大区推广专员基本上扮演一个“里外不是人”的角色。因为，他必须做一个“身在曹营心在汉”的工作。
这也是很多企业难以管理好区域性促销活动的真正原因。
很多企业设立类似大区推广专员的岗位，但久而久之，这个人就归销售处，成为大区经理的“俘虏”，想起你就用你；想不起你就不用了。
对区域经理和业务代表而言，这个人更是眼中钉，肉中刺，只要有一天在，他们就心神不宁，忐忑不安，感觉到很讨厌。
所以，市场部外派这种专员的时候，自告奋勇的人几乎没有。
其实，管理有时候，就是让部分人感觉到不舒服，这样才能管理出好的效率。
对汽车而言，“润滑”和“摩擦”都是相对的概念，有些部件需要润滑，而有些部件却需要摩擦。在区域性促销活动管理中，大区推广专员就应该起到“摩擦”的作用。
如果我们不要这种“摩擦”，可能表面上一切都平静、无恙。但实际上，埋伏的危机将越来越大，一个好端端的品牌将可能一夜间崩溃。
那么，大区推广专员要做好“摩擦”的事情，该怎么做呢？如何才能扮演好这个角色呢？答案是按流程办事。必须遵循市场部给他们设计的游戏规则，并在自己的职责范围内做事。对于区域性促销活动而言他们的主要职责是：
（1） 协助大区经理制定年度、月度促销活动计划、方案与预算；
（2） 负责区域性促销计划的指导及审批；
（3） 对区域性促销活动中所存在的问题，向区域经理和大区经理提出解决意见；
（4） 区域性促销活动的效果评估。
3、市场部建议与销售部考核的配合性。
对于各个区域所开展的区域性促销活动而言，市场部虽然通过大区推广专员进行严密监控，但市场部只有建议权，没有命令权。因为，他们有销售部。
正因为这样，销售人员也常常不把市场人员放在眼里。需要跟你要钱的时候，会送给你灿烂的笑容和动听的赞叹；知道没有希望要上钱的时候，就算见面也当做没看见。
所以，市场部不得不与销售部第一负责人进行直接沟通，在区域经理或大区经理没有采纳市场部意见的情况下，向销售部提出处罚建议。
如果销售部第一负责人是个懂营销和品牌的人，会跟你很配合，对事情进行核实，情况属实则按照市场部处罚建议对相关人员进行处罚。如果是个“昏君”，就没办法了。
然而，市场部还有一个制止他们的方法是暂停对此区域的一些促销支持，如电视广告、广宣品、赠品和主题促销活动等。但这个办法不是长久之计，只能小规模和短时间使用可以，时间长了反而因小失大。
所以，市场部和销售部的配合是管理好区域性促销的关键环节。
4、营销副总解决疑难问题。
一般情况下，市场部和销售部的第一负责人之间就能解决很多问题，区域性促销活动也不例外。但有时候，由于观念问题，难免销售部也不配合。
这个时候，一般把问题提交到营销副总那里解决。营销副总对有分歧的问题进行最后的审核，并提出解决意见。如果他也解决不了，这个企业就快完蛋了。
一般情况下，在企业里，营销副总参与事务性工作的程度与该企业的营销管理成熟程度成反比。即：在营销管理成熟的公司，营销副总更多做些战略性工作；而在不成熟的公司，营销副总更多做些事务性的工作。
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